ใช่ว่าทุกคนจะแข่งขันดัวยการบริการได้

อินเทอร์เน็ตยุคใหม่ เทคโนโลยีสื่อสังคม การสื่อสารไร้สายความเร็วสูง Mobile Computing และเทคโนโลยีทันสมัยอื่น ๆ ทำให้ธุรกิจต้องหันมาสนใจลูกค้าเป็นรายบุคคลมากขึ้น การเปลี่ยนยุทธศาสตร์โดยเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ทำให้การแข่งขันมุ่งเป้าไปที่งานบริการ ธุรกิจภาคการผลิต ซึ่งในอดีตมุ่งเอาดีผลิตสินค้าที่มีคุณภาพจำนวนมาก แล้วแต่งตั้งตัวแทนมุ่งหวังจำหน่ายสินค้าจำนวนมาก ๆ บัดนี้ ต้องหันมาให้ความสนใจกับการบริการ ตั้งแต่การบริการหลังการขาย การให้การปรึกษา รวมทั้งการแก้ปัญหาให้ลูกค้า แต่ใช่ว่า ธุรกิจทุกรายจะสามารถเปลี่ยนพันธกิจ จากการผลิตสินค้า มาเป็นธุรกิจบริการได้โดยง่าย สมรรถนะการให้บริการเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาพัฒนา และสร้างขึ้น วัฒนธรรมองค์กรอาจเป็นอุปสรรคสำคัญที่ทำให้การปฎิรูปธุรกิจให้เป็นบริการไม่ประสบความสำเร็จ ธุรกิจบริการแตกต่างจากธุรกิจผลิตสินค้า บริการเน้นจุดขายที่องค์ความรู้และประสบการณ์ เป็นเรื่องทักษะการดูแลลูกค้า ในขณะที่ธุรกิจภาคการผลิตมุ่งเน้นที่ศักยภาพการผลิตสินค้า และการบริหารห่วงโซ่อุปทาน การปรับวัฒนกรรมองค์กร จากการผลิตสินค้าที่มีประสิทธิภาพ มาเป็นการให้บริการที่มีประสิทธิผลนั้น จึงทำไม่ง่ายนัก และหลาย ๆ ธุรกิจจะไม่ประสบความสำเร็จ

Laurie Young เขียนในหนังสื่อเรื่อง "From Products to Services" ได้กล่าวถึงปัญหาในประเด็นนี้ และได้ยกตัวอย่างของ Unilever ซึ่งน่าสนใจ ผมขอนำเสนอเป็นภาษาไทยตอนหนึ่งดังต่อไปนี้
ในราวช่วงปลายทศวรรษ 90 บริษัทที่ผลิตสินค้าเริ่มเผชิญกับการแข่งขันอย่างรุนแรงจากธุรกิจเกิดใหม่ที่รู้จักในชื่อกลุ่มบริษัท dot.com ผลกระทบรุนแรงถึงขั้นที่บริษัทหลายแห่งต้องสูญเสียรายได้มากกว่าร้อยละ 40  ไม่เว้นแม้แต่บริษัทชื่อดังระดับโลกเช่น Unilever ซึ่งต้องเผชิญกับปัญหานี้ด้วย และได้พยายามหาทางแก้ไข เพื่อคงรักษาความเป็นผู้นำในตลาด Consumer Products ไว้  Unilever ได้ตัดสินใจที่จะเพิ่มธุรกิจใหม่ด้านบริการ ในปี 2000 ด้วยโครงการนำร่อง เรียกว่า "Myhome" โดยมีวัตถุประสงค์ ให้บริการด้านทำความสะอาด (Cleaning Services) เน้นตลาดบน คือตลาดของคนที่มีรายได้สูง แต่ไม่มีเวลาทำความสะอาดบ้าน และของใช้ในครัวเรือนอื่น ๆ ด้วยตนเอง เมื่อทำไประยะหนึ่ง Unilever พบว่าวัฒนธรรมองค์กร และสมรรถนะที่ได้สร้างสมไว้ตั้งแต่ปี 1885 ในฐานะผู้พัฒนาและผลิตสินค้าด้าน Consumer Products ชั้นนำของโลก ไม่อาจปรับแก้ให้ทำได้ดีในธุรกิจด้านบริการ จึงได้ถอนตัวออกจากธุรกิจบริการหลังจากได้ทดลองโครงการเพียงแค่ 18 เดือน และเปลี่ยนยุทธศาสตร์มาร่วมทุนกับบริษัท Chores ที่อยู่ในธุรกิจบริการโดยเฉพาะ เพราะเห็นว่าความเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจผลิตสินค้า และการให้บริการแต่ผู้บริโภคกลุ่มเดียวกัน ทำให้สามารถเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า และจะเป็นประโยชน์ต่อการวางแผนยุทธศาสตร์ในระยะยาว

กรณีตัวอย่างข้างต้นชี้ให้เห็นว่า การปรับตัวเข้าหาธุรกิจบริการ เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จากนี้ไป อันเนื่องจากวิวัฒนาการด้านสื่อสังคมที่เชื่อมโยงผู้บริโภคในวงกว้าง ผลกระทบที่เกิดจากการแข่งขันในยุค dot.com ของทศวรรษ 90s รุนแรงเพียงใดก็ย่อมที่รู้กันดี การเชื่อมโยงด้วยเครือข่ายสังคม และการปรับแนวทางดำเนินชีวิตของคนรุ่นใหม่ที่เกิดจากการสื่อสารไร้สายความเร็วสูง และอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์พกพาทั้งหลาย จะเกิดผลกระทบที่ยิ่งใหญ่กว่ามาก การเข้าหาธุรกิจบริการจำเป็นต้องมียุทธศาสตร์ที่ชัดเจน ต้องรู้จุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร สามารถเลือกชนิดของธุรกิจบริการที่เหมาะสมกับภูมิหลังขององค์กร ที่สำคัญ คือต้องสร้างสมรรถะที่จะทำงานร่วมกับผู้อื่นที่สามารถเสริมจุดอ่อน และส่งเสริมจุดแข็งได้ เพื่อนำธุรกิจไปสู่เป้าหมายใหม่ ที่สามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืน

นวัตกรรมการบริการเพื่อการปฎิรูปธุรกิจ

เราได้นำเสนอไปแล้วหลายตอนในเรื่องยุทธศาสตร์เกี่ยวกับนวัตกรรมการบริการ (Strategic Innovation in Business) โดยแนะนำให้ใช้ Strategic Innovation in Business Matrix (SIB Matrix) เป็นเครื่องช่วยพิจารณากำหนดแนวทางการสร้างนวัตกรรมการบริการ SIB Matrix มีสองมิติ คือ Technology Dimension และConnectivity Dimension ปรากฎเป็นสี่แดน หรือ Four Domains ตามที่ปรากฏอยู่ในภาพ เราได้นำเสนอรายละเอียดไปแล้วสามแดน ในตอนนี้ เราจะพูดถึงแดนที่ 4 (Domain 4) ที่เกี่ยวกับการปฎิรูปธุรกิจด้วยบริการ (Business Transformation)

วิกิพีเดียได้ให้คำจำกัดความว่า การปฎิรูปธุรกิจ เป็นการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่นำไปสู่ยุทธศาสตร์ที่แตกต่าง  โดยมุ่งจัดกระบวนการทำงาน หรือการใช้บุคลากร ตลอดจนการใช้เทคโนโลยีที่มีผลทำให้เกิดมี นวัตกรรมสร้างสรรค์ธุรกิจแบบใหม่ สามารถให้ผลลัพธ์ทั้งในรูปรายได้ และการบริการลูกค้าอย่างมากเมื่อเทียบกับวิธีดั่งเดิม หรืออาจเปลี่ยนรูปแบบของธุรกิจ (Business Model) เป้าประสงค์ (Objectives) และพันธกิจ (Mission) ขององค์กรโดยสิ้นเชิง Prahalad และ Krishnan เขียนในหนังสือเรื่อง "The New Age of Innovation: Driving Cocreation Value Through Global Networks" ว่า เทคโนโลยีสารสนเทศ และการเชื่อมโยงกันอย่างกว้างขวาง จะมีผลให้ธุรกิจต้องเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้  และมีนัยสำคัญต่อความอยู่รอดของธุรกิจ พื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงมีสองเรื่องหลัก ๆ ได้แก่

1. ธุรกิจต้องให้ความสำคัญกับลูกค้ารายตัว โดยไม่คำนึงว่าจะมีลูกค้าจำนวนร้อย หรือจำนวนล้าน ธุรกิจต้องสามารถบริการให้ได้อย่างประทับใจเป็นรายบุคคล
2. ธุรกิจไม่ว่าจะขนาดใด จะใหญ่ หรือ เล็ก จะพบปัญหาเดียวกัน คือไม่สามารถหาทรัพยากรเพียงพอ และจำเป็นที่จะบริการลูกค้าให้ได้ประทับใจตามความในข้อที่ 1 แต่ทรัพยากรที่ต้องการนี้มีอยู่ทั่วไป ที่เราอาจมองได้ว่าเป็นระบบนิเวศของโลก (Global Ecosystem)  ธุรกิจจะต้องฝึกทักษะให้สามารถเข้าถึง หรือเข้าหาระบบนิเวศของโลกนี้ เพื่อสรรหาทรัพยากรที่จำเป็นมาสนองพันธกิจของตนเอง

แนวคิดข้างต้น พาไปสู่การออกแบบรูปแบบธุรกิจที่ต้องอาศัยเทคโนโลยี และการเชื่อมโยงกับชุมชนทั่วโลก (Technology-Connectivity) โดยเน้นการสร้างนวัตกรรมการบริการ มีตัวอย่างมากมายที่ประสบความสำเร็จจากการปฎิรูปทางธุรกิจอย่างมาก เช่น Amazon.com ที่ได้กล่าวมาบ้างแล้ว Metro Group Department Stores และ Wal-Mart store, Goodyear and Bridgestone, Li & Fung เป็นตัวอย่างที่ดี ที่ได้ใช้เทคโนโลยี และ Connectivity ทำการปฎิรูปทางธุรกิจจนประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก ยากที่คู่แข่งจะตามได้ทัน

1. Amazon.com อาศัยเทคโนโลยี การเชื่อมโยงผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ต และพัฒนากระบวนการจำหน่ายหนังสือ และสินค้าอื่น ๆ จนเป็นที่นิยมทั่วโลก เป็นผลให้เกิดการปฎิรูปทางธุรกิจจำหน่ายหนังสือ จุดเด่นของ Amazon.com นอกจากความสะดวกในการเลือกซื้อสินค้าหลากหลาย การสั่งซื้อ จัดส่ง และชำระเงิน ยังใช้เทคนิค Semantic Web ช่วยแนะนำหนังสือให้แก่ลูกค้า เป็นวิธีสร้างคุณค่าของลูกค้าแบบใหม่โดยแท้จริง
2. Metro Group Department Store และ Wal-Mark Store เป็นตัวอย่างที่ใช้เทคโนโลยี เช่น RFID/NFC รวมทั้งเทคโนโลยีไอซีทีไร้สาย และกระบวนการการบริการลูกค้า จนเป็นผลให้เกิดการปฎิรูปทางธุรกิจขายปลีก ทำให้ผู้บริโภคจับจ่ายซื้อสินค้าได้โดยสะดวก ไม่ต้องยืนรอชำระเงิน ลูกค้าใช้โทรศัพท์มือถือทำหน้าที่บันทึกรายการและคำนวณราคาสินค้าในขณะที่ถูกหยิบออกจากชั้นวางสินค้า เมื่อถึงเวลาชำระเงิน ลูกค้าเพียงกดคำสั่ง Check out บนเครื่องโทรศัพท์ ระบบจะตัดบัญชีจากบัญชีธนาคาร หรือทำรายการชำระผ่านบัตรเครดิต ลูกค้าสามารถเดินออกจากร้านพร้อมสินค้าโดยไม่ต้องเสียเวลารอผ่านกระบวนการชำระเงิน
3. Goodyear และ Bridgestone เป็นบริษัทผลิตยางรถยนต์ ที่ปฎิรูปรูปแบบธุรกิจ จากการจำหน่ายยางรถยนต์ มาเป็นการบริการใช้ยางรถยนต์ อาศัยเทคโนโลยี RFID และ GPS รวมทั้งระบบซอฟต์แวร์ที่บันทึกน้ำหนัก และความเร็วที่รถบรรทุกสินค้าวิ่งบนถนนหลวง  จากต้นทางถึงปลายทาง เพื่อใช้คำนวณค่าบริการใช้ยาง การบริการรูปแบบใหม่นี้ สร้างความประทับใจให้ลูกค้า เป็นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้บริการ และลูกค้าได้อย่างยั่งยืน ยากที่คู่แข่งจะแข่งขันได้
4. Li & Fung ปฎิรูปรูปแบบการบริหารห่วงโซ่อุปทาน เชื่อมโยงโรงงานกลุ่มใหญ่ของจีน กับกลุ่มลูกค้าทั่วโลก โดยเฉพาะสหรัฐอเมริกา ความสำเร็จของ Li & Fung อยู่ที่ระบบการหาข้อมูล และแบ่งปันข้อมูลกับลูกค้า ตั้งแต่กฎระเบียบการค้าระหว่างประเทศที่แตกต่าง องค์ความรู้เกี่ยวกับกระบวนการผลิต การออกแบบ และการจัดส่งสินค้าข้ามแดน ศักยภาพของ Li & Fung คือความสามารถเชื่อมโยงระหว่างผู้ผลิต และผู้จำหน่ายจำนวนมาก และสร้างทักษะการบริการตลอดห่วงโซ่อุปทาน ที่ช่วยให้กระบวนการจัดหาสินค้า การผลิต และการขนส่ง จากโรงงานสู่ร้านค้าจำหน่าย เป็นไปอย่างราบรื่นและต่อเนื่องในต้นทุนที่ต่ำ

ตัวอย่างทั้งสี่ที่กล่าวข้างต้น เป็นเพียงส่วนย่อยของกลุ่มบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการใช้เทคโนโลยี การสร้างนวัตกรรมเกี่ยวกับกระบวนการ การเชื่อมโยงกับคนกลุ่มใหญ่ ทั้งผู้ผลิต และผู้บริโภค การบริหารจัดการข้อมูล ตลอดจนการสร้างนวัตกรรมการบริการที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงการทำธุรกิจเป็นอย่างมาก ธุรกิจเหล่านี้ อยู่ในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน แต่มีสิ่งที่เหมือนกัน คือ วิสัยทัศน์ที่จะสร้างความโด่ดเด่น และสร้างศักยภาพการแข่งขัน โดยอาศัยเทคโนโลยีและการเชื่อมโยง (Connectivity) เพื่อสามารถเข้าถึงกลุ่มผู้ผลิตและผู้บริโภคได้ในวงกว้าง ใช้ยุทธศาสตร์การร่วมผลิตและร่วมกันสร้างคุณค่า รวมมือกัน และร่วมกันทำ เพื่อรวมเอาความรู้และทรัพยากรจากแหล่งต่าง ๆ ทำให้เกิดมูลค่าที่เป็นประโยชน์ ไม่เฉพาะตัวธุรกิจเอง แต่ให้ประโยชน์แก่ทั้งผู้บริโภค และสังคมโดยรวม และทั้งหมดนี้ ทำอยู่บนพื้นฐานขององค์ความรู้ของวิทยาการบริการ (Service Science)

การสร้างอุปสงค์ด้วยวิธี Digital Connections Scaling

ตอนที่แล้ว เราได้พูดถึงเรื่องผลิตภาพของธุรกิจ (Business Productivity) ว่าในยุคใหม่นี้ ผลิตภาพไม่เพียงแค่คำนึงถึงปัจจัยภายใน ที่เพิ่มผลผลิตจากประสิทธิภาพ (Internal Efficiency) แต่ต้องคำนึงถึงปัจจัยภายนอก ที่เกี่ยวกับทักษะการทำงานร่วมกับลูกค้า และพันธมิตร เป็นผลให้เกิดการขยายผลในเชิง Demand เจาะตลาดถูกที่ถูกทาง และเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายที่แม่นยำ (External Effectiveness) เราได้กล่าวถึงหนังสือที่เขียนโดย  Cheng Hsu ชื่อว่า Service Science (Cheng Hsu, 2009) ซึ่งแนะนำแนวคิดเกี่ยวกับ Digital Connections Scaling
แนวคิดหลักของ Digital Connections Scaling คือการอาศัยไอซีที แปลงข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับสินค้าและบริการให้เป็นข้อมูลคอมพิวเตอร์ (Digital Data) คือการทำ Digitization ข้อมูลดิจิตอลนี้เชื่อมโยงได้ในวงกว้างโดยอาศัยเครือข่ายคอมพิวเตอร์ และเครือข่ายอินเทอร์เน็ต (Connection) เมื่อขอบเขตของการเชื่อมโยงขยายวงกว้างได้ จากชุมชนสู่อีกชุมชนหนึ่ง ทำให้เกิด Scaling ได้ จึงสรุปว่า Digital Connections Scaling เป็นแนวคิดการขยายผลในเชิงตลาดอาศัยเทคนิคการเชื่อมโยงข้อมูลดิจิตอลของสินค้าและบริการ ซึ่งจะนำไปสู่การขยายฐานของอุปสงค์ ซึ่งมีหลักคิดหลักสองแนว คือ

1. แนวคิดเกี่ยวกับกิจกรรมเชื่อมโยง (Linked Activities) วิทยาการบริการมีหลักคิดอยู่บนพื้นฐานของร่วมสร้างคุณค่า (Value Co-creation) การร่วมผลิต (Co-production) การทำงานร่วมกัน (Collaboration) และการมีส่วนร่วม (Participation) การขยายฐานของอุปสงค์จะเกิดขึ้นได้ เมื่อธุรกิจเปิดเผยและแบ่งปันข้อมูลกับลุกค้าและคู่ค้าอย่างตรงไปตรงมา และเที่ยงตรง สร้างความน่าเชื่อถือ (Information Symmetry) เมื่อมีนโยบายชัดเจน และสนับสนุนด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ ข้อมูลและข่าวสารในรูปดิจิตอลจะแพร่กระจายได้ในวงกว้าง เข้าถึงทุกชุมชนผ่านเครือข่ายสังคม การรับรู้จากคนทั่วไปจะรวดเร็วมาก มาตรการนี้ เมื่อถูกนำมาใช้กับธุรกิจที่เชื่อมโยงสินค้าหรือบริการอื่น ๆ ทั้งเกี่ยวข้องโดยตรง หรือทางอ้อม กับสินค้าหรือบริการหลักของเราเอง (Linked Activities) จะช่วยขยายโอกาสที่เพิ่มมูลค่าของธุรกิจในกลุ่มลูกค้าเดียวกัน ด้วยสินค้าและบริการอื่น ๆ เช่น เริ่มจากธุรกิจหลัก ขายเสื้อผ้าเด็ก เชื่อมโยงสู่อาหารสุขภาพเด็ก การศึกษาเด็ก ธุรกิจของเล่นเด็ก อาหารเด็ก ธุรกิจประกันสุขภาพ และอื่น ๆ อีกมาก กิจกรรมเชื่อมโยงด้วยวิธี Digital Connection Scaling จึงเป็นวิธีสร้างตลาดจากการเชื่อมโยงอุปสงค์ภายใน Life cycle ของสินค้าและบริการ และ Life style ของผู้บริโภค เป็นการสร้างเครือข่ายธุรกิจจากธุรกิจอื่นที่เกี่ยวข้อง และร่วมกันสร้างอุปสงค์ในกลุ่มลูกค้ากลุ่มเดียวกัน
2. ใช้ Digital Connection Scaling เพื่อหล่อหลอมประสิทธิภาพภายใน กับประสิทธิผลภายนอก เพื่อให้เกิดการเพิ่มผลิตภาพ ธุรกิจส่วนใหญ่เรียนรู้วิธีเพิ่มผลิตภาพด้านการผลิตที่เกิดจากกระบวนการผลิตและการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งถือว่าเป็นประสิทธิภาพภายใน แต่เป็นเพียงครึ่งทางของการมีผลิตภาพทางธุรกกิจโดยรวม ความสามารถในการขยายตลาด หรือ Scaling ให้กว้างไกลในตลาดโลกเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ และไม่ต้องใช้ทรัพยากรมากมายเหมือนในอดีต แต่ต้องมีทักษะด้านไอซีที กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการตลาด หรือที่เกี่ยวข้องกับโซ่อุปสงค์ เป็นเรื่องของบริการที่ต้องให้แก่ผู้บริโภค และมักจะเผชิญกับปัญหาความไม่แน่นอนมาก  เช่นความไม่แน่นอนในเรื่องต้องการของลูกค้า ระดับความพอใจ คุณภาพของการบริการ การรู้เขารู้เราในธุรกิจบริการ และความไม่แน่นอนอื่น ๆ อีกมาก Digital Connections สามารถช่วยแก้ปัญหานี้ได้ ทุกวันนี้ ธุรกิจเริ่มใช้ Weblogs หรือ Blogs เป็นเครื่องมือเพื่อนำเสนอข้อมูลและความรู้ เกี่ยวกับสินค้าและบริการ แทนการโฆษณาชวนเชื่อเหมือนในอดีต เราอาศัยเครือข่ายสังคมเพื่อเข้าถึงชุมชน เพื่อเรียนรู้ความต้องการและพฤติกรรมของผู้บริโภค เพื่อรู้ว่าเขาชอบหรือไม่ชอบอะไร ทั้งที่เกี่ยวกับสินค้าและบริการของเราเอง หรือของคู่แข่ง เราอาศัยเครือข่ายอินเทอร์เน็ต โดยเฉพาะ Web 2.0 เพื่อปฎิสัมพันธ์ และรับฟังความคิดเห็นจากชุมชน ทั้งหมดนี้ ทำให้ธุรกิจสามารถปรับปรุงจุดอ่อน และส่งเสริมจุดแข็ง เพื่อไปสู่เป้าหมายการเพิ่มผลิตภาพในที่สุด

Digital Connections Scaling เป็นวิธีหนึ่งที่ถูกนำมาใช้ เพื่อออกแบบธุกริจ โดยเน้นการเพิ่มกิจกรรมที่จะสร้างคุณค่าจากการบริการให้แก่ลูกค้า ตัวอย่างเช่น ธุรกิจจำหน่ายหนังสือของ Amazon.com ได้ออกแบบบริการใหม่ ๆ เช่น การชำระเงินผ่านบัตรเครดิตที่สะดวก การแนะนำหนังสือด้วยเทคนิคเว็บเชิงความหมาย (Semantic Web) การบริการตรวจดูสถานภาพของการส่งมอบหนังสือ บริการความสะดวกตลอดกระบวนการสั่งซื้อ และอื่น ๆ อีกมาก เป็นตัวอย่างของ Digital Connections Scaling ที่ดี และเป็นผลให้เกิดการปฎิรูปรูปแบบการจำหน่ายหนังสือโดยสิ้นเชิง (Business Transformation) ทั้งหมดนี้ ถือได้ว่า เป็นแนวคิดในด้านนวัตกรรมการบริการที่อาศัยเทคโนโลยี และการเชื่อมโยงโดยเครือข่ายคอมพิวเตอร์ เพื่อการเข้าถึงตลาด ขยายผล และเพิ่มผลิตภาพโดยรวมให้แก่ธุรกิจ เป็นนวัตกรรมการบริการในระดับแดน 3 (Domain 3) ตามที่ได้กล่าวนำไว้ในบทความตอนที่ว่าด้วย ยุทธศาสตร์เกี่ยวกับนวัตกรรมการบริการ

เราจะพูดถึงนวัตกรรมการบริการในแดนที่ 4 คือ การปฎิรูปธุรกิจด้วยบริการ ในตอนต่อไป

นวัตกรรมการบริการอาศัยการเชื่อมโยงเพื่อขยายตลาด

คงจำกันได้ว่า เราได้พูดถึง นวัตกรรมการบริการในแดนที่ 1 (Domain 1) ว่าเป็นการคิดค้นวิธีบริการ เพื่อให้เกิดผลิตภาพในเชิงธุรกิจโดยอาศัยเทคโนโลยี และการเชื่อมโยงแบบพอเพียง เช่นใช้บริการ e-Catalog ให้ลูกค้าค้นหาสินค้าผ่านอินเทอร์เน็ต หรือระบบบริการเอทีเอ็ม อำนวยความสะดวกต่อการเบิกเงินสด หรือระบบบริการหลังการขาย เช่น การบำรุงรักษาอุปกรณ์เครื่องจักร ผ่านระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ เป็นลักษณะสร้างการบริการสนับสนุนธุรกิจหลัก  Core services หรือ Core products ด้วยวิธีสร้างความสะดวกและสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นให้แก่ลูกค้า ส่วนใหญ่เป็นงานบริการที่จัดเป็นประเภทปฎิสัมพันธ์กันกับผู้บริโภค (Customer encounter หรือ Moment of truth)  สำหรับนวัตกรรมการบริการในแดนที่ 2 (Domain 2) เราได้พูดถึงการอาศัยเทคโนโลยีระดับสูง สร้างมูลค่าใหม่ ๆ ให้แก่ผู้บริโภค ผู้ผลิตจะต้องมีหน่วยงานวิจัยและพัฒนาที่มีสมรรถนะสูงมาก ตัวอย่างเช่น General Motors ผลิต Smart Windshield ให้ผู้ขับรถ สามารถมองเห็นขอบถนนในขณะที่มีทัศนวิสัยที่ไม่ดี สำหรับนวัตกรรมการบริการในแดนที่ 3 (Domain 3) ที่จะกล่าวต่อไปในบทความตอนนี้ เราจะพูดถึงการทำนวัตกรรมการบริการโดยอาศัยการเชื่อมโยงกับกลุ่มผู้บริโภคและชุมชน ผ่านอินเทอร์เน็ต และเครือข่ายสังคม (Social networks) โดยมีเจตนาเพื่อการขยายตลาดและเข้าถึงผู้บริโภคได้ในวงกว้าง (Market Reach)

 เราต้องไม่สับสนว่า "กิจการบริการ" ไม่เกี่ยวข้องเฉพาะกับธุรกิจในภาคบริการเท่านั้น กิจการบริการหมายถึงกิจการเกี่ยวกับธุรกิจทั้งภาคบริการ และภาคการผลิต บริการถูกใช้เป็นเครื่องมือส่งเสริมการขายสินค้าทั้งบริการและผลิตภัณฑ์ได้ ตัวอย่างของ Amazon.com ถือได้ว่าเป็นธุรกิจบริการที่สนับสนุนการขายหนังสือ ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ การบริการเช่าซื้อ ถือเป็นกิจการบริการที่ส่งเสริมการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ เช่นรถยนต์ ดังนั้น นวัตกรรมการบริการอาศัยการเชื่อมโยงเพื่อขยายตลาด จึงเป็นการคิดค้นหาวิธีให้บริการ เพื่อส่งเสริมการขายทั้งสินค้าและบริการในวงกว้าง เพื่อการขยายตลาดนั่นเอง แต่ก่อนอื่น เรามาทำความเข้าใจกับความหมายของผลิตภาพ และอุปสงค์กันก่อน

เมื่อเราพูดถึงนวัตกรรมการบริการในแดนที่ 1 เมื่อครั้งก่อน เราพูดถึงการใช้การบริการเพื่อเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) ของธุรกิจ  ในภาคการผลิตสินค้า เราจะเน้นการเพิ่มจำนวนผลผลิต (Quantity) โดยใช้ทรัพยากรให้น้อยที่สุด แต่สำหรับกิจการด้านบริการ ผลิตภาพไม่ได้ขึ้นอยู่ที่จำนวนสินค้า หรือบริการที่สามารถผลิตได้เท่านั้น แต่ยังต้องขึ้นอยู่กับคุณค่า คุณภาพ และความพอใจของผู้บริโภคด้วย นักวิชาการพยายามหาวิธีวัดผลิตภาพของบริการที่เหมาะสม (อ่านรายงาน Productivity in Service) บ้างแนะนำให้วัดด้วยวิธีดูผลลัพธ์ในเชิงผลกำไร บ้างให้วัดด้วยการเปรียบเทียบมูลค่าสินค้าและบริการที่ผลิต ต่อทรัพยากรที่ใช้ไป นักวิชาการบอกว่า ในภาคการผลิตนั้น ผลิตภาพถูกวัดที่ประสิทธิภาพ (Efficiency) ของกระบวนการผลิต และการควบคุมการใช้ทรัพยากร ซึ่งถือว่าเป็นประสิทธิภาพภายใน (Internal efficiency) และแนะนำว่า สำหรับงานบริการ ให้วัดประสิทธิภาพภายนอก ซึ่งหมายถึงการจัดการกับลูกค้าให้เกิดคุณค่าและสร้างความพึงพอใจ (External efficiency) ซึ่งที่จริง ก็คือวัดที่ประสิทธิผล (Effectiveness) นั่นเอง ถึงแม้เราจะมีประสิทธิภาพมาก ที่จะผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ ในจำนวนมาก ด้วยต้นทุนที่ต่ำ แต่ถ้าสินค้ามีรูปแบบไม่ทันสมัย ขายไม่ได้ ถือได้ว่า เราไม่มีผลิตภาพเลย คือไม่มีประสิทธิผล นั่นเอง ดังนั้น เมื่อคำนึงถึงงานบริการเป็นส่วนหนึ่งของสมการ เราจึงต้องคำนึงถึง "อุปสงค์ (Demand)" ด้วย

Demand เป็นสิ่งที่ต้องสร้างขึ้น ธุรกิจจะสร้าง Demand ได้ ต้องเข้าใจผู้บริโภค ต้องเข้าใจตลาด จึงจะผลิตสินค้าและบริการตรงความต้องการของผู้บริโภคและตลาด  ธุรกิจต้องเข้าไปอยู่กับชุมชน ทำตัวเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน ต้องสร้างความเชื่อมโยง (Connection)  วิธีเชื่อมโยงที่มีประสิทธิผลที่สุด (Connectivity) ในทุกวันนี้คงไม่มีอะไรเหนือกว่าการใช้เทคโนโลยีเครือข่ายสังคมและอินเทอร์เน็ต ถ้าทำสำเร็จ เราจะช่วยสร้างอุปสงค์ หรือ Demand ได้มาก เมื่อเราสร้างอุปสงค์ได้ด้วยวิธีใช้ทรัพยากรน้อย เมื่อบวกกับผลิตภาพการผลิตที่ดีอยู่แล้ว ก็ถือได้ว่าผลิตภาพในเชิงบริการ (Service Productivity) อยู่ในเกณฑ์ดีด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราวัดผลิตภาพของการผลิตด้วยการวัดจำนวนที่ผลิตได้ต่อปริมาณของทรัพยากรที่ใส่เข้าไปในระบบ การวัดผลิตภาพของการบริการที่สนับสนุนการจำหน่าย เราวัดที่ความสามารถสร้างจำนวนประชากรที่อาจเป็นลูกค้า หรืออุปสงค์ (Demand) นั่นเอง แต่เรามีวิธีสร้างบริการด้วยวิธีเชื่อมโยงลักษณะใด จึงเป็นการเพิ่มผลิตภาพที่ดีได้

Cheng Hsu ในหนังสือ ชื่อว่า Service Science (Cheng Hsu, 2009) ได้แนะนำแนวคิดเกี่ยวกับ Digital Connections Scaling หมายความว่า ถ้าเราหาวิธี Digitize สินค้าหรือบริการได้ เราย่อมจะสามารถเชื่อมโยงสินค้าและบริการให้เข้าถึงชุมชนได้ (Connection) และเมื่อเราเชื่อมโยงกับชุมชนได้ เราก็โอกาสที่จะสร้างอุปสงค์ หรือขยายผลได้ (Scaling) เป็นแนวคิดของการสร้างอุปสงค์ (Demand) ที่อาศัยเทคนิคของ Digitally connections ซึ่งเป็นวิธีที่น่าสนใจมาก เราจะพูดถึงเรื่องการสร้าง Demand ด้วย Digital Connections Scaling และความเชื่อมโยงกับ Service Science ในตอนต่อไป

เมื่อมองย้อนไปในอดีต ตัวเร่งของการพัฒนาเศรษฐกิจ คือความสามารถเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) หรืออีกนัยหนึ่งคือการขยายผลิตผล (Scaling) ด้วยวิทยาการ และวิศวกรรม ที่นำเราไปสู่มาตรฐานการผลิต การควบคุมคุณภาพ จนถึงความสามารถในการทำ Mass production ได้ ทางด้านการบริหารธุรกิจก็เช่นกัน เรามีวิทยาการที่นำเราไปสู่การพัฒนากลยุทธ์ด้านบริหารต่าง ๆ ที่ช่วยให้เพิ่มผลิตภาพได้ แต่สำหรับการ “บริการ” ที่เป็น Digitally connected service นั้น การเพิ่มผลิตภาพจะมีหลักคิดอย่างไร ยังเป็นเรื่องใหม่ที่ต้องขบคิดกันต่อไป อย่างไรก็ตาม ความสลับซับซ้อนของบริการอยู่ที่ Co-creation ซึ่งหมายถึงการร่วมสร้างคุณค่าภายในกระบวนการให้บริการระหว่างผู้ให้บริการและผู้รับบริการ เพราะผู้รับบริการสองคน จะมีรสนิยมไม่เหมือนกัน การบริการจึงมักจะออกไปในลักษณะ Customization ในทำนองเดียวกัน ผู้ให้บริการสองคน ก็มีอุปนิสัย และภูมิหลังไม่เหมือนกัน จึงยากที่จะกำหนดเป็นกระบวนการผลิตบริการที่มีมาตรฐาน ที่จะช่วยนำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพได้เหมือนกับการผลิตสินค้า เรายังขาดวิทยาการ ที่จะช่วยให้งานบริการชนิดเดียวกัน ใช้ความรู้และทักษะที่เหมือนกัน ให้ไปสู่การได้งานบริการที่มีคุณภาพแบบเดียวกัน หรือใกล้เคียงกันได้ ผลิตภาพที่เกิดจาก Knowledge workers สิบคนไม่ยืนยันว่าจะได้ผลมากกว่าทำด้วยคนเพียงคนเดียว  การใช้ไอซีที เป็นวิธีเดียวที่รู้ว่าสามารถเพิ่มผลิตภาพได้ เราได้พิสูจน์มาแล้วจากการบริการภาคการเงินการธนาคาร ดังนั้น การปฎิรูปการบริการ มุ่งเข้าหา Digitally connected service เพื่อเพิ่มผลิตภาพจึงเป็นเป้าหมายหลัก และเป็นเรื่องที่จะพูดคุยกันในตอนต่อไป

ธุรกิจบริการกับผลิตภาพของประเทศ

ผมได้เขียน "ข้อสังเกตของกรอบนโยบาย ICT2020" เมื่อหลายเดือนก่อนว่า ร่างกรอบนโยบาย ICT2020 ของกระทรวงไอซีที ได้ให้ความสำคัญต่องานบริการในหลาย ๆ ด้าน โดยเฉพาะการช่วยสร้างความแข็งแกร่งทางเศรษฐกิจของประเทศ ประเทศไทยเหมือนหลาย ๆ ประเทศ พยายามที่จะเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) เพื่อความยั่งยืนในเชิงเศรษฐกิจ แต่ที่น่าเป็นห่วง คือ ผลิตภาพด้านอุตสาหกรรมไทยมีแนวโน้มจะลดลง สถาบันเพิ่มผลผลิต กล่าวว่า ข้อมูลของ IMD ระบุว่าผลิตภาพของไทยในปี 2552 ได้ตกลงมาอยู่ในอันดับที่ 49 จากจำนวน 58 ประเทศ ทั้ง ๆ ที่มูลค่าส่งออกสินค้าอุตสาหกรรมมีอัตราการเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง จึงสรุปว่า ที่ผ่านมา ไทยมีศักยภาพในการเพิ่มปริมาณ (Quantity) การผลิต แต่ไม่สามารถเพิ่มผลิตภาพ (Productivity)ได้ การวัดผลิตภาพของภาคอุตสาหกรรมที่ผ่านมา มักเน้นการวัดผลในเชิงปริมาณเพียงอย่างเดียว และยังไม่มีวิธีที่ยอมรับ เกี่ยวกับการวัดผลิตภาพของบริการ เนื่องจากการบริการนิยมวัดผลที่คุณภาพและความพอใจของผู้บริโภค  ในหลายกรณีที่นักเศรษฐกิจยอมให้ผลิตภาพของบริการมีค่าคงที่ (อ่านบทความเรื่อง Productivity in Service Sector) 

McKinsey&Company รายงานใน The Productivity Imperative ว่าประเทศอย่างสหรัฐอเมริกา ผลผลิตมวลรวมประชาชาติ GDP ส่วนที่เป็นบริการสูงถึงกว่าร้อยละ 80 และส่วนที่มาจากภาคการผลิตมีน้อยกว่าร้อยละ 20 จึงมีปัญหามากที่จะกำหนดนโยบายการขยายตัวของเศรษฐกิจ (GDP) โดยอาศัยส่วนของภาคการผลิตเพียงอย่างเดียว จำเป็นต้องพิจารณาผลิตภาพจากทั้งด้านภาคการผลิต และภาคบริการด้วย นโยบายการพัฒนาที่เรียกว่า Product-Service System (PSS) ที่ผมได้บรรยายไว้ในตอนที่แล้ว จึงมีความสำคัญไม่น้อย

สำหรับประเทศไทย การที่จะเพิ่มผลิตภาพ อาจจำเป็นต้องมองในหลายมิติ โดยมีธุรกิจบริการ เป็นส่วนประกอบที่สำคัญ ดังนี้

1. ลงทุนในระบบการผลิตแบบอัตโนมัติมากขึ้น เพื่อการเพิ่มปริมาณการผลิต แต่ใช้ทรัพยากรน้อยลง ซึ่งเป็นแนวทางที่ประเทศที่พัฒนาแล้วได้ทำมา และกำลังจะทำมากขึ้น
2. ลงทุนด้านวิจัย พัฒนา และนวัตกรรม เพื่อให้ได้สินค้าที่เพิ่มคุณค่าให้แก่ผู้บริโภค (อ่านบทความนี้)
3. สร้างงานบริการเสริมเข้ากับสินค้า เพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น ตามลักษณะที่เรียกว่า Product-Service System (อ่านบทความนี้)
4. เนื่องจากงานบริการต้องอาศัยความรู้ (Knowledge) การเน้นนโยบายที่งานบริการ จำเป็นต้องเพิ่มประชากรที่มีความรู้ให้มาก เพื่อให้ได้ผลในเชิงเพิ่มผลิตภาพ (อ่านบทความนี้)
5. สร้างทักษะให้นักธุรกิจไทยในด้านการใช้ไอซีที การลงทุนด้านไอซีที ไม่ได้เพิ่มผลิตภาพเสมอไป จำเป็นต้องพัฒนารูปแบบธุรกิจ และกระบวนการทำธุรกิจที่เหมาะสม โดยเฉพาะสร้างความสามารถสร้างนวัตกรรมของระบบธุรกิจ ถึงขั้นปฎิรูปรูปแบบธุรกิจได้ อย่างเช่น Amazon.com (จะบรรยายในหัวข้อ Business Transformation ในโอกาสต่อไป)
6. สร้างทักษะด้านการตลาดระดับสากล เพื่อเพิ่มผลิตภาพที่เป็นผลจากการคลาด ตามแนวคิดของวิทยาการบริการ (Service Science) (อ่านบทความนี้)

จึงเห็นได้ว่า ICT กลายเป็นปัจจัยสำคัญควบคู่กับกิจการบริการ ที่จะช่วยสร้างผลิตภาพทางด้านเศรษฐกิจของประเทศ อาศัยการออกแบบระบบบริการบนไอซีทีที่สามารถช่วยให้ 1) เชื่อมโยงกับชุมชนผู้บริโภคและระบบบริการอื่น ๆ  2) สร้างความสัมพันธ์อันดีและสร้างความใกล้ชิดกับลูกค้า  3) ทำให้การบริการมีมาตรฐาน  4) ทำให้สามารถบริการลูกค้าได้ตลอด 24 ชั่วโมง และ 5) ถ้ามีการจัดการที่เหมาะสม ไอซีทีจะสามารถลดต้นทุนและค่าใช้จ่ายได้ 

การออกแบบระบบบริการ นิยมแยกเป็นสามส่วน ได้แก่ ส่วนที่ผู้ให้บริการปฎิสัมพันธ์กับลูกค้า (Service Encounter) ส่วนที่สอง เป็นส่วน Back stage ที่ผู้ให้บริการใช้ประมวลผล และจัดการงานที่เกี่ยวกับการให้บริการ และส่วนที่สาม คือส่วนที่ผู้ให้บริการจัดบริการลูกค้าแบบ Self-service ทั้งสามส่วนต้องพึ่งพาอาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารทั้งสิ้น เนื่องจากการบริการเป็นงานที่ต้องอาศัยความรู้และทักษะหลาย ๆ ด้าน ระบบไอซีที และเครือข่ายสังคม ถูกนำมาใช้เพื่อเชื่อมโยงกลุ่มคนที่มีความรู้เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้กันในหลาย ๆ รูปแบบ กลายเป็นการเรียนรู้แบบ Collaborative Learning ที่มีประสิทธิผลมาก การเพิ่มคนที่มีความรู้เพื่อทำให้ผลิตภาพเพิ่มขึ้น ทำได้หลายวิธี นอกจากการพึ่งพาไอซีทีที่กล่าว ยังต้องเร่งพัฒนาหลักสูตรในภาคการศึกษาให้ทันสมัย เพื่อการผลิตบัณฑิตที่มีความรู้ตามความต้องการของตลาดแรงงานในยุคปัจจุบัน บางประเทศยังพิจารณาถึงขั้น ที่จะใช้ยุทธวิธีขยายเวลาการทำงาน หรือยืดการเกษียณอายุให้ยาวออกไป เรื่องทักษะการประยุกต์ใช้ไอซีที และการพัฒนาองค์ความรู้ใหม่ที่เกี่ยวกับวิทยาการบริการ ได้กลายเป็นสิ่งสำคัญ ที่ภาคการศึกษา ภาคธุรกิจ และภาครัฐ จะต้องร่วมมือกันพัฒนาอย่างจริงจัง เพื่อเป็นหาทางหนึ่งที่จะเร่งเพิ่มผลิตภาพของประเทศในสังคมยุคใหม่

Innovating Smart Products and Services

ผมได้กล่าวในบทความตอนที่แล้ว เรื่องแนวทางสร้างนวัตกรรมการบริการ โดยมองจากมิติของการใช้เทคโนโลยี และมิติที่เป็นการเชื่อมโยง (Connectivity) กลายเป็นตารางสองมิติ แบ่งเป็นสี่ช่อง แต่ละช่องมีความหมายเป็นแดน หรือ Domain ของนวัตกรรมการบริการ สรุปได้ว่า Domain ที่ 1 เป็นแดนของนวัตกรรมบริการที่ใช้เทคโนโลยีระดับไม่สูง และไม่เน้นการเชื่อมโยง เรียกแดนนี้ว่า Productivity Domain,  Domain ที่ 2 เป็นแดนที่ใช้เทคโนโลยีระดับสูง และอาศัยเครือข่ายเพื่อสื่อสารข้อมูลกับโลกภายนอกได้ แต่ไม่ถึงกับทำในระดับของสื่อสังคม เรียกว่า Innovating Smart Product and Services Domain, Domain ที่ 3 เป็นแดนที่ใช้เทคโนโลยีไม่สูงมาก แต่เน้นเรื่องการเชื่อมโยงเพื่อการขยายตลาด เรียกว่า Growth Domain และสุดท้าย Business Transformation Domain เป็นแดนที่ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีระดับสูง และพึ่งพาการเชื่อมโยงชุมชนด้วย เราได้พูดถึง Domain ที่ 1 ทั้งตอนที่ 1 และตอนที่ 2 ไปแล้ว ในที่นี้ จะพูดถึงนัวตกรรมการบริการในแดนที่ 2
การสร้างนวัตกรรมการบริการในลักษณะเป็น Smart Products/Services นั้น ธุรกิจต้องมีทักษะเกี่ยวกับการค้นคว้า วิจัยและพัฒนาระดับสูง เพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์ กลายเป็น Smart Product ที่สร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นให้แก่ผู้บริโภค ดังเช่น กรณีของ General Motor (GM) ที่พัฒนาผลิตภัณฑ์ Smart Windshield เป็นผลให้คนขับรถมองเห็นขอบถนนในที่มืด และมีทัศนวิสัยไม่ดี โดยใช้แสง Infrared สท้อนขอบถนนทั้งสองด้านให้ปรากฏและมองเห็นได้ชัดเจนบนแผ่นกระจกหน้ารถ (Windshield) ตามตัวอย่างนี้ ธุรกิจได้ใช้เทคโนโลยี ทำให้ผลิตภัณฑ์เพิ่มคุณค่า ที่นำหน้าคู่แข่งได้
Allmendinger และ Lombreglia ได้เขียนไว้ในเรื่อง Four Strategies for the Age of Smart Services ตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review ว่า เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจจากนี้ไป ผู้ผลิตจำเป็นต้องอาศัยความสามารถที่ทำให้ผลิตภัณฑ์มีความฉลาดเฉลียวอย่างน้อยสองลักษณะ คือให้มีความตระหนักในสภาวะการทำงานของตนเองอยู่ตลอดเวลา (Awareness) และสามารถเชื่อมโยงกับโลกภายนอก (Connectivity) เพื่อส่งข้อมูลเกี่ยวกับสถานภาพของตนให้ผู้ที่รับผิดชอบได้รับรู้ ความสามารถทั้งสองเป็นคุณสมบัติสำคัญของ Smart Service ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตเครื่องพิมพ์รายหนึ่ง ได้พัฒนาเครื่อง Sensor ติดอยู่กับเครื่องพิมพ์ ที่สามารถวัดปริมาณของหมึกพิมพ์ และแจ้งให้ผู้ใช้รู้ว่า หมึกพิมพ์กำลังจะหมด แล้วเชื่อมโยงกับระบบสั่งซื้อตลับหมึกได้ผ่านเครื่องคอมพิวเตอร์ แนวคิดเช่นนี้ ใช้ได้กับผลิตภัณฑ์ได้เกือบทุกชนิด การคิดค้นวิธีบริการ Smart Service ที่เพิ่มคุณค่าของตัวสินค้า เป็นช่องทางที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการแข่งขันได้เป็นอย่างดี Allmendinger และ Lombreglia กล่าวว่า การเชื่อมโยงผลิตภัณฑ์ด้วยระบบอินเทอร์เน็ตเป็นวิธีที่สะดวกที่สุด และประหยัดที่สุด นักออกแบบผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ประเภทอิเล็กทรอนิกส์ เพื่อให้ผลิตภัณฑ์มีความฉลาดในสิ่งต่อไปนี้ คือ  1) ผลิตภัณฑ์สามารถรายงานสถานภาพของตนเอง (Status) ได้  2) เจ้าหน้าที่บำรุงรักษาสามารถวินิจฉัยอาการของผลิตภัณฑ์ หรือเฝ้าติดตามอาการ จากสถานที่ห่างไกล ด้วยการเชื่อมโยงออนไลน์กับผลิตภัณฑ์ได้ (Diagnostics) 3) เจ้าหน้าที่สามารถทำ Feature/function upgrade ให้แก่ผลิตภัณฑ์ จากสถานที่ห่างไกลได้ และ 4) เจ้าหน้าที่สามารถควบคุมการทำงานของผลิตภัณฑ์จากที่ห่างไกลได้
คุณสมบัติที่กล่าวข้างต้น เป็นเรื่องของการทำให้ผลิตภัณฑ์มีคุณค่าเพิ่มขึ้นด้วยการบริการที่เรียกว่า Smart Service หรือทำให้ผลิตภัณฑ์เป็น Smart Product โดยอาศัยเทคโนโลยี การคิดค้นหาลู่ทางสร้างนวัตกรรมการบริการอาจพิจารณาจากวงจรชีวิตของตัวผลิตภัณฑ์ (Life Cycle) จากมุมมองของผู้ใช้ผลิตภัณฑ์ ซึ่งมีขั้นตอน ตั้งแต่ ขั้นกำหนดคุณลัษณะของผลิตภัณฑ์ก่อนการจัดซื้อ ดำเนินการสรรหาผู้จำหน่าย ขั้นตอนติดตั้งอุปกรณ์ การฝึกเจ้าหน้าที่ให้มีทักษะเพื่อการใช้ผลิตภัณฑ์ บำรุงรักษาผลิตภัณฑ์ และเมื่อถึงสิ้นสุดอายุขัยของการใช้งาน ก็จะเป็นขั้นตอนของการกำจัดทิ้งโดยต้องคำนึงถึง การไม่สร้างปัญหาต่อสิ่งแวดล้อม ทุก ๆ ขั้นตอนภายในวงจรชีวิตของการใช้ผลิตภัณฑ์เป็นจุดเปิดโอกาสให้สร้างนวัตกรรมการบริการ ได้ทั้งสิ้น
แนวคิดของการสร้างนวัตกรรมการบริการ ที่มีลักษณะเป็น Smart Services มีหลายรูปแบบ เช่น

1. ปรับปรุง หรือสร้างผลิตภัณฑ์ให้เป็น Smart Product โดยให้ผลิตภัณฑ์สามารถสื่อสารกับคนและอุปกรณ์อื่น ยังผลให้เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลการทำงานของผลิตภัณฑ์ สะดวกต่อการบำรุงรักษา และยืดอายุการทำงานของอุปกรณ์ โดยอาศัยหลักคิดของการใช้เทคโนโลยีที่สร้าง Awareness และ Connectivity 
2. ใช้เทคโนโลยี สร้างเป็นระบบ Solution เพื่อช่วยแก้ปัญหาด้านต่าง ๆ ให้แก่ลูกค้า เช่นกรณีผู้ผลิตเครื่องพิมพ์ สร้างอุปกรณ์ Sensor เพื่อตรวจสอบปริมาณคงเหลือของหมึกพิมพ์ แล้วเชื่อมโยงกับระบบซอฟต์แวร์เพื่อให้ลูกค้าสั่งซื้อตลับหมึกพิมพ์ได้ เป็นลักษณะการสร้าง Solution อำนวยความสะดวกแก่ผู้ใช้เครื่องพิมพ์ เพื่อทำงานได้อย่างต่อเนื่อง อีกตัวอย่างหนึ่ง ผู้ผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ สร้างระบบซอฟต์แวร์พิเศษ ให้บริการ Backup and Recovery แก่ลูกค้า ผ่านระบบ Cloud Service ได้

เป็นที่สังเกตได้ว่า ข้อแตกต่างของนวัตกรรมการบริการใน Domain 2 กับ Domain 1 คือ ใน Domain 2 เราจะเน้นการใช้เทคโนโลยีทำให้ผลิตภัณฑ์ทำงานได้มากขึ้น โดยเฉพาะทำให้ผลิตภัณฑ์มี Awareness ที่เกี่ยวกับสถานภาพของตนเอง และสื่อสารกับโลกภายนอกผ่านเครือข่ายสื่อสารได้ ในขณะที่ Domain 1 จะเน้นด้านการสร้างบริการในมุมมองของ Business Model เพื่อให้ลูกค้าได้ประโยชน์เพิ่มขึ้น แต่ทั้งหมดยังคงอยู่ในบริบทของการสร้างนวัตกรรมการบริการ เพื่อให้ผู้บริโภคได้ประโยชน์มากขึ้น และเป็นวิธีที่ธุรกิจ จะสร้างความแตกต่าง และเพิ่มศักยภาพการแข่งขันกับคู่แข่งได้ดีขึ้น

โอกาสหน้า เราจะพูดถึงนวัตกรรมบริการในแดน (Domain) ที่ 3 เป็นเรื่องการสร้างบริการที่คำนึงถึงการขยายฐานธุรกิจ โดยอาศัยเครือข่ายสังคม

How to ของนวัตกรรมการบริการ Domain ที่ 1 ตอน 2

ตอนที่แล้ว เราพูดถึงแนวทางการสร้างนวัตกรรมการบริการ โดยพิจารณาจากระดับการใช้เทคโนโลยี และระดับการเชื่อมโยงกับตลาด การมองจากมุมมองทั้งสอง นำไปสู่การกำหนดแนวทางการสร้างนวัตกรรมเป็นสี่แดน (Domain) และเราเริ่มพิจารณาจาก Domain 1 คือแดนที่พัฒนาสินค้าและบริการโดยไม่อาศัยเทคโนโลยีระดับสูง และไม่เน้นการเชื่อมโยงกับชุมชน คราวนี้ เราจะมาพูดต่อในส่วนของ Domain 1 เกี่ยวกับแนวทางสร้างนวัตกรรมการบริการ

ก่อนอื่น เราต้องยอมรับว่า ธุรกิจบริการไม่ใช่ของใหม่ แต่ความสำคัญในเชิงเศรษฐกิจกำลังเพิ่มมากขึ้น ซึ่งสาเหตุใหญ่มาจากสังคมของเราได้ก้าวเข้าสู่ยุคสังคมแห่งความรู้และปัญญา (Knowledge and intellectual based society)  ความรู้และปัญญาทำให้เกิดแนวคิดการให้บริการใหม่ ๆ มากขึ้น นอกจากนี้ การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ไอซีที) ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง เป็นแรงส่งเสริมให้การบริการครอบคลุมได้มากขึ้น และทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไอซีทีทำให้เราแบ่งปันความรู้ได้สะดวก ทำให้เกิดความร่วมมือเพื่อสร้างผลประโยชน์ร่วมกันในวงกว้าง ซึ่งเป็นอีกแรงหนึ่งของการสนับสนุนให้เกิดนวัตกรรมการบริการเพิ่มขึ้น ในขณะเดียวกัน การแข่งขันในเชิงผลิตภาพของสินค้า เริ่มจะถึงทางตัน เนื่องจากธุรกิจส่วนใหญ่ทำ Mass production ได้ในราคาถูก เหมือนกันเป็นส่วนใหญ่ ทำให้ต้องแข่งขันกันที่ราคา ซึ่งไม่ยั่งยืน การตั้งราคาสูงจาก Brand name ทำได้ไม่ง่าย และไม่สามารถเพิ่มมูลค่าจาก User experience โดยตรงจากการขายสินค้า ธุรกิจจึงให้ความสำคัญต่อการแข่งขันด้วยบริการ เพราะโดยธรรมชาติของการให้บริการ ต้องอาศัยความรู้และภูมิปัญญา ซึ่งลอกเรียนกันยาก และเป็นธุรกิจที่ต้องอาศัยความสัมพันธ์ (Relationship) อย่างดีกับลูกค้า ต่างกับการซื้อขายสินค้า (Transaction) ซึ่งเน้นที่การแลกเปลี่ยนกรรมสิทธิ์ มากกว่าการสร้างความสัมพันธ์ ซึ่งมีความยั่งยืนน้อยกว่ามาก วิธีหนึ่งที่ธุรกิจนิยมใช้ เพื่อแก้ปัญหา คือใช้วิธีเสนอขายสินค้ารวมกับบริการ ที่เรียกว่า Bundled offering หรือ Product-Service System (PSS)
PSS เป็นกระบวนการสร้างสินค้าและบริการ เพื่อให้ผู้บริโภคได้รับประโยชน์สูงสุด ซึ่งจำเป็นต้องมีการวางแผนอย่างครบวงจรตั้งแต่ต้น ๆ คือต้องมีการคำนึงถึงงานบริการตั้งแต่ช่วงออกแบบสินค้า และพัฒนาขั้นตอนการบริการตลอดช่วยวงจรชีวิตของสินค้า รวมทั้งการส่งมอบสินค้าและบริการ (Product and Service Delivery) และจะต้องจำหน่ายสินค้าบวกบริการคู่กันเสมอ หรือกล่าวได้ว่า เป็นการเน้นขาย solution มากกว่าขายสินค้า เมื่อเป็นเช่นนี้ เราต้องคำนึงถึงบทบาทของลูกค้าในฐานะของ Co-creator ด้วย ตัวอย่างเช่น บริษัทที่ผลิตและจำหน่ายอุปกรณ์ควบคุมเข้าอาคาร (Access Control) ต้องร่วมมือกับลูกค้า กำหนดการใช้อุปกรณ์ให้ได้ประโยชน์สูงสุด ซึ่งอาจรวมตั้งแต่การรักษาความปลอดภัย ใช้เป็นเครื่องบันทึกเวลาเข้าออกการทำงานของเจ้าหน้าที่ ที่นำไปสู่กับจัดทำระบบบัญชีเงินเดือน และระบบประเมินผลการทำงาน เพื่อพิจารณาความดีความชอบตอนสิ้นปี บริษัทจะเสนอเป็น Total solution แทนที่จะมุ่งขายเพียงแค่ตัวอุปกรณ์ นอกจากนี้ ผู้ขายยังอาจเสนอให้บริการ Computer hosting และดูแลระบบสารสนเทศที่เชื่อมโยงกับอุปกรณ์นี้ด้วย รวมทั้งบริการอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ตั้งแต่บริการด้านการเงินลงทุน การบำรุงรักษาอุปกรณ์และคอมพิวเตอร์ ขั้นตอนเสริมเหล่านี้ เป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบระบบ Total solution ร่วมกับลูกค้า
เป็นที่น่าสังเกตว่า ธุรกิจในแบบ PSS มีองค์ประกอบสองส่วน ส่วนแรกที่เกี่ยวกับตัวสินค้าที่จับต้องได้ ต้องอาศัยเทคโนโลยีเพื่อการผลิต ตั้งแต่เทคโนโลยีระดับพื้นฐานจนถึงระดับสูง ส่วนที่สอง เป็นการให้บริการ ส่วนใหญ่จะเกี่ยวกับการกำหนดรูปแบบธุรกิจ (Business Model) ที่จะสนองความต้องการของลูกค้าให้ดีที่สุด รูปแบบธุรกิจอาจแบ่งออกได้ดังนี้

1. ลูกค้าซื้อสินค้าเป็นกรรมสิทธิ์ ผู้ขายเสนอบริการเพิ่มเติม เพื่อให้ลูกค้าได้คุณค่าเพิ่มขึ้น (Service Integration) เช่น ลูกค้าซื้อโทรศัพท์มือถือ ผู้ขายช่วยเติมซอฟต์แวร์เพื่อให้ลุกค้าใช้เครื่องโทรศัพท์เป็น router สำหรับให้คอมพิวเตอร์เชื่อมต่อกับระบบอินเทอร์เน็ตผ่านเครื่องโทรศัพท์ได้
2. ลูกค้าซื้อสินค้าเป็นกรรมสิทธิ์ ผู้ขายเสนอบริการเสริมเพื่อให้ได้คุณค่าเพิ่มขึ้น (Product Extension Service) เช่นเสนอบริการหลังการขายฟรีสามปี และพร้อม Upgrade อุปกรณ์ให้ทันสมัย หรือเสนอให้เป็นสมาชิก เพื่อสิทธิประโยชน์อื่น ๆ
3. ลูกค้าซื้อสินค้าเป็นกรรมสิทธิ์ ผู้ขายเปิดบริการให้ผู้ซื้อกำหนดคุณสมลักษณะของสินค้าบางอย่างได้ รวมทั้งให้ลูกค้าเลือกช่องทางการจำหน่าย และส่งมอบสินค้าได้ (Vertical Integration) เช่นลูกค้าสามารถเลือก Feature/Function และสีรถยนต์ได้ตามความต้องการผ่านเว็บไซท์ของบริษัท พร้อมกับเลือกบริการจากตัวแทนจำหน่ายที่ใกล้บ้านของตัวเอง รวมทั้งเลือกบริการประกันรถยนต์ และบริการด้านการเงินแบบเบ็ดเสร็จ
4. ลูกค้าเลือกวิธีไม่ถือครองกรรมสิทธิ์ ผู้ขายยังเป็นเจ้าของสินค้า ตัวอย่างเช่นการบริการเช่าใช้

แนวทางธุรกิจตามระบบ PSS ที่กล่าวข้างต้น เป็นการผสมผสานการบริการรูปแบบต่าง ๆ เข้ากับตัวสินค้า จะมากหรือน้อย ขึ้นอยู่ที่ลูกค้า ตามความพอใจของลูกค้า PSS จึงเป็นแนวคิดของการแข่งขันที่บริการ บนตัวสินค้า ซึ่งใช้ได้กับสินค้าเกือบทุกประเภท ความแตกต่างระหว่างสองบริษัทที่ขายสินค้าชนิดเดียวกัน อยู่ที่ความสามารถการใช้ความรู้และทักษะในการสร้างสรรบริการที่ประทับใจ และสนองตอบความต้องการของลูกค้าให้ได้มากกว่าคู่แข่ง
ในโอกาสต่อไป เราจะเจาะลึกเรื่องนวัตกรรมการบริการในแดนที่สอง คือ Innovating smart product and services