Service Science คลื่นลูกใหม่ จะเป็น Tsunami หรือคลื่นที่เป็นประโยชน์ ตอน 2

บทความตอนก่อน เราได้พูดว่าวิทยาการบริการ (Service Science) เป็นคลื่นลูกใหม่ที่หวังช่วยให้เราหลุดพ้นจากการทำธุรกิจด้วย Mindset ของศตวรรษที่ 20 แต่ใช้เทคโนโลยีของศตวรรษที่ 21 ช่วยให้รู้จักหาหนทางใช้เทคโนโลยี วิศวกรรม และหลักบริหาร มาช่วยสร้างนวัตกรรม เพื่อนำไปสู่การสร้างมูลค่าให้แก่ผู้ที่เกี่ยวข้องโดยอาศัยความร่วมมือกัน แบ่งปันกัน และทำงานร่วมกัน ซึ่งถือว่าเป็นแนวคิดที่มีผลังอำนาจมาก ถ้าเข้าใจหลักคิดของวิทยาการบริการได้อย่างลึกซึ้ง และดัดแปลงไปประยุกต์ใช้ได้ จะช่วยปฎิรูปทั้งด้านธุรกิจ ด้านการปกครองของบ้านเมือง และด้านการศึกษา
.ในบทความตอนใหม่นี้ จะพูดเรื่องกรอบการสร้างนวัตกรรมการบริการ (Service Innovation Framework) เพื่อให้เห็นกระบวนการสร้างบริการอย่างเป็นขั้นตอน เริ่มต้นเราต้องรู้ว่าบริการที่จะสร้างขึ้นนั้น ทำไปเพื่ออะไร ตอบโจทย์อะไร ผู้รับบริการ ซึ่งก็คือลูกค้า หรือประชาชน จะได้คุณค่าอะไรจากบริการ ฝรั่งเรียกว่า “Value” ดังนั้น เราต้องเริ่มต้นจากการกำหนดวิสัยทัศน์ เพื่อให้ได้คำตอบว่า เราจะทำอะไร ทำไปทำไม เพื่ออะไร ตัวอย่างของวิสัยทัศน์ “เราจะเป็นผู้ให้บริการออนไลน์เต็มรูปแบบ (Full service) เชื่อมโยงธุรกิจของพันธมิตรที่จำหน่ายและบริการสินค้าที่เกี่ยวข้องกัน เพื่อให้ลูกค้าสามารถเลือกซื้อได้ด้วยการเข้าถึงจากจุดเดียว (Single point service) ไม่ต้องติดต่อกับผู้ขายหลาย ๆ ราย และต้องการขยายเครือข่ายบริการไปทั่วโลก” ทุกคนมีสิทธิ์ฝัน จะฝันให้หรูหราอย่างไรก็ได้ ปัญหาคือ แล้วทำได้ไหม

ดังนั้น ก่อนจะดำเนินการอย่างหนึ่งอย่างใดต่อไป ต้องหันมาทบทวนดูก่อนว่า วิสัยทัศน์ที่ได้กำหนดขึ้นนั้น ทำได้หรือไม่ เรามีทักษะ ความรู้ ทรัพยากร องค์กร วัฒนธรรม ฯลฯ พร้อมหรือยัง ที่จะรองรับแนวคิดใหม่ ๆ นี้ได้ ถ้าไม่พร้อม ส่วนใดที่ยังไม่พร้อม เราสามารถพัฒนา หรือแก้ไขส่วนที่ยังไม่พร้อมให้ได้ทันเวลาหรือไม่ เพื่อแก้ไขจุดนี้ เราต้องมีมาตรการประเมินความพร้อมก่อน หัวข้อหลัก ๆ ที่ต้องทบทวน หรือเรียกว่าปัจจัยหลักที่จะรองรับวิสัยทัศน์ ประกอบด้วย

1. มีผู้นำ เรามีผู้นำที่จะทำโครงการนี้หรือไม่ ถ้าขาดผู้นำที่ชัดเจน อย่างน้อยผู้บริหารระดับสูงต้องให้การสนับสนุนอย่างจริงจัง
2. ต้องมีกระบวนการรองรับ (Core processes) หมายถึงกระบวนการที่จะมารองรับการให้บริการตามวิสัยทัศน์มีพร้อมหรือไม่ หรือพอมีโครงร่างที่จะปรับปรุงให้เหมาะสมต่อไปหรือไม่
3. เรามีโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีพร้อมหรือไม่ หรือพอมี เพื่อให้เป็นฐานที่จะพัฒนาให้สมบูรณ์ต่อไปได้
4. กฎระเบียบทางธุรกิจและหน่วยงาน มีบ้างไหม ที่จะมารองรับธุรกิจรูปแบบใหม่นี้ ถ้ายังไม่มี สามารถทำให้ทันการเปิดบริการหรือไม่
5. ระบบจัดการ โครงสร้างขององค์กรที่จะมารองรับ พอมีบ้างไหม หรือมีโครงร่างเดิมที่สามารถปรับปรุงให้เหมาะสมได้หรือไม่
6. มีเครือข่ายพันธมิตรหรือยัง ทั้งพันธมิตรภายใน ซึ่งก็คือหน่วยงานอื่นที่เราต้องพึ่งพาเขามาช่วยงานบริการใหม่นี้ และพันธมิตรภายนอกที่เห็นชอบที่จะเข้าร่วมกิจกรรมกับเรา
7. วัฒนธรรมองค์กรของเราพร้อมหรือไม่ที่จะทำธุรกิจด้านบริการ อย่างลืมว่าทักษะการบริการแตกต่างกับการทำธุรกรรมผลิตสินค้าและขายสินค้ามาก เราพร้อมที่จะเรียนรู้ และปรับพฤติกรรม ที่จะทำตัวอ่อนน้อมต่อลูกค้า เอาใจลูกค้า เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนได้ ทำได้ทันหรือไม่

ที่กล่าวมานั้น ยังไม่หมดครบทุกปัจจัยพื้นฐานที่สำคัญ แต่ก็เพียงพอที่จะทำให้มองเห็นว่า จุดเริ่มต้นของการจะนำองค์กรไปสู่ยุทธศาสตร์การบริการ เพื่อสร้างศักยภาพการแข่งขัน และเพื่อการปฎิรูปธุรกิจ มีขั้นตอนที่เป็นระบบพอสมควร เราต้องอาศัยหลักคิดและทฤษฏีของวิทยาการบริการ (Service Science) เพื่อการสร้างวิสัยทัศน์ และการสร้างนวัตกรรมบริการ หลักคิดของวิทยาการบริการที่ช่วยให้เรากำหนดวิสัยทัศน์ที่เหมาะสมนั้น เน้นการทำให้ลูกค้ามีส่วนร่วมเพื่อสร้างมูลค่า (Co-creation of value) และต้องมีระบบที่สามารถ Delivery บริการได้อย่างมีคุณภาพ และประทับใจ เราจะใช้วิสัยทัศน์เป็นตัวขับเคลื่อนโครงการบริการ และมีรายละเอียดอีกมาก แต่พอจะสรุปเป็นแนวทางว่า ขั้นที่ต้องทำต่อจากการกำหนดวิสัยทัศน์คือหามาตรการด้านเกี่ยวกับการตลาด และสร้างตลาด (Demand) จากนั้น ก็ตามด้วยการพัฒนากระบวนการ (Business process) ให้สามารถบริการอย่างประทับใจ งานส่วนนี้จะนำเราไปสู่การกำหนดคุณลักษณะ (Specification) ของระบบบริการ (Service System) ซึ่งจำเป็นต้องอาศัยทักษะด้านวิศวกรรมซอฟต์แวร์และไอซีทีในบริบทของวิทยาการบริการ และสุดท้ายลงเอยที่งานเกี่ยวกับการจัดการ ประกอบด้วย กำหนดหน่วยงานที่รับผิดชอบ ใครต้องรับผิดชอบอะไร คนที่รับผิดชอบมีความรู้และทักษะเพียงพอหรือไม่ แล้วต้องไม่ลืมสร้างมาตรการประเมินผล กำหนดตัวชี้วัดและเกณฑ์ให้เหมาะสม

    ภายหลังจากการประเมินศักภาพปัจจุบันขององค์กรตามแนวทางที่กล่าวข้างต้น ถ้าพบว่ายังไม่มีความพร้อม เราควรจะปรับเป้าหมายให้ลดลง หรืออาจพิจารณาหาวิสัยทัศน์ใหม่ที่เหมาะสมกว่า ในการนี้ เราอาจใช้กรอบการกำหนดวิสัยทัศน์เป็นเครื่องช่วยนำทาง กรอบที่จะใช้สร้างวิสัยทัศน์ ผมได้เคยนำเสนอมาแล้วครับ ทบทวนได้จากบทความ 1) ยุทธศาสตร์เกี่ยวกับนวัตกรรมการบริการ (Strategic Innovation in Service) 2) How to ของนวัตกรรมการบริการ Domain ที่ 1 3) How to ของนวัตกรรมการบริการ Domain ที่ 1 ตอน 2 4) นวัตกรรมการบริการอาศัยการเชื่อมโยงเพื่อขยายตลาด และ 5) นวัตกรรมการบริการเพื่อการปฎิรูปธุรกิจ

    เมื่อเราได้ปรับปรุงจนได้ข้อยุติในเรื่องวิสัยทัศน์เพื่อโครงการบริการแล้ว ก็คือเวลาที่จะต้องออกแบบวิธีการให้บริการ และรายละเอียดอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง เรียกรวมกันว่า ขั้นตอนออกแบบวิธีบริการ ก็เหมือนกับการออกแบบสินค้าใหม่ครับ แต่ในบริบทของการบริการ เรานิยมเรียกว่า การสร้างนวัตกรรมบริการ (Service Innovation) ณ จุดนี้ เราต้องพึ่งพาความรู้จาก Service Science ค่อนข้างมาก นอกจากนี้ เรายังต้องมีความรู้ด้านวิศวกรรมซอฟต์แวร์ เนื่องจากการ Implement กระบวนการทำงานที่เป็นระบบบริการออนไลน์นั้น ต้องอาศัยระบบไอซีที และ Service Oriented Architecture (SOA) ก็เริ่มเล่นบทบาทสำคัญ ณ จุดนี้ รวมทั้งกลุ่มเทคโนโลยีสื่อสังคม (Social Media) และเครือข่ายสังคม (Social Network) นอกจากนี้ เรายังต้องเรียนรู้แนวคิดและวิธีการของ Service-Value Network ทั้งหมดนี้จะช่วยให้เราสร้างนวัตกรรมการบริการได้อย่างครบถ้วน องค์ความรู้จาก Service Science จะช่วยเรามากในการออกแบบ

คงต้องรอคราวหน้าครับที่จะมาเล่าต่อเรื่องของ Service Innovation

Service Science คลื่นลูกใหม่ จะเป็น Tsunami หรือคลื่นที่เป็นประโยชน

วิทยาการบริการ (Service Science) เป็นคลื่นลูกใหม่ที่หวังช่วยให้เราหลุดพ้นจากการทำธุรกิจด้วย Mindset ของศตวรรษที่ 20 แต่ใช้เทคโนโลยีของศตวรรษที่ 21 เทคโนโลยีศตวรรษที่ 21 มีลักษณะอย่างไร หรือสำคัญอย่างไร ถึงมีอิทธิพลสูงนัก ที่นักคิดหลายท่านเชื่อว่า เป็นกลไกที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาล เป็นตัวขับเคลื่อนให้สังคมของเราเข้าสู่ยุคของเศรษฐกิจฐานบริการ ในบริบทของเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ICT) Lusch, Vargo และ Tanniru เขียนในบทความเรื่อง “Service, value networks and learning” เกี่ยวกับอิทธิพลของไอซีทียุคศตวรรษที่ 21 ว่าไอซีทียุคใหม่มีผลต่อ

• ทำให้สินค้ามีความฉลาดมากขึ้น (Microprocessor embedded)
• ลูกค้าทำ Self-service ได้ในวงกว้าง
• ผู้ประกอบการให้บริการแก่ลูกค้าได้กว้างขวางมากขึ้น
• ใช้การขนส่งทางกายภาพน้อยลง
• ผู้ประกอบการรู้จักลูกค้าและคู่ค้ามากขึ้น
• ผู้ประกอบเชื่อมโยงและปฎิสัมพันธ์กับลูกค้าและคู่ค้าได้มากขึ้น
• ผู้ประกอบการร่วมมือกับพันธมิตรได้กว้างขวางมากขึ้น

ผลที่กล่าวข้างต้น นำไปสู่การปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำธุรกิจในวงกว้าง การแข่งขันจะเน้นความสำคัญของความรู้ และการนำความรู้มาสร้างคุณค่าให้ลูกค้าเพื่อความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่ยั่งยืน ในทำนองเดียวกัน Service Science ทำให้เราออกแบบวิธีเรียนและวิธีสอน โดยเน้นที่ตัวนักเรียน และนักศึกษาเป็นศูนย์กลาง ให้นักเรียนนักศึกษาเปลี่ยนบทบาทจาก Passive learner มาเป็น Active และ Participative learner ในทางราชการ Service Science จะทำให้เปลี่ยนแนวทางการบริหารจาก Top-down มาเป็นการปกครองแบบ Participative และ Collaborative ให้ประชาคมมีส่วนร่วม และบริหารราชการแผ่นดินที่ทำงานร่วมกันประชาคม
หลักคิดของการใช้ Service Science มาพัฒนาธุรกิจ ให้เน้นความสามารถสร้างนวัตกรรมการบริการ ในลัษณะคล้ายกับการทำ R&D และออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆในภาคการผลิต การสร้างนวัตกรรมบริการเป็นส่วนสำคัญที่ต้องบริหารให้ทำได้อย่างต่อเนื่อง การสร้างนวัตกรรมบริการต้องใช้ความรู้ที่หลากหลาย และต้องไม่คิคทำนวัตโดยลำพัง ถ้าทำโดยลำพัง ผลก็คือเราจะทำได้ในกรอบที่มีองค์ความรู้จำกัดมาก Service Science สอนให้เราเห็นความสำคัญของการมีทักษะที่ทำงานร่วมกับคนภายนอก (Collaborative Competency) เพราะทันทีที่เราปรับวัฒนธรรมองค์กรที่จะทำงานร่วมกับคนภายนอก ก็จะพบว่าคนที่มีความรู้ที่ต้องการในโลกภายนอกมีมากกว่าที่เรามีในองค์กรมาก กลยุทธ์การใช้ External Specialization จึงเป็นข้อปฎิบัติขั้นพื้นฐานของ Service Science ในที่สุด จะนำเราไปสู่การเป็นส่วนหนึ่งของ Service-Value Network ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของ Service Science เครือข่ายที่ร่วมสร้างคุณค่า หรือ Service-Value Network เป็นความคิดของการสร้างเครือข่ายจากกลุ่มพันธมิตรที่มาร่วม Co-create และ Co-produce ในลักษณะ win-win เพื่อประโยชน์สูงสุดของผู้บริโภค แก่กลุ่มธุรกิจที่ร่วมเครือข่าย และแก่สังคมด้วย แต่แนวคิดของการสร้าง Service-Value Network (SVN) มีอย่างไร
เรามีวิธีสร้าง SVN ได้อย่างน้อยสองวิธี คือ 1) พิจารณาจาก Lifecycle ของสินค้า และ 2) พิจารณาจาก Linked Activities

1. Lifecycle ของสินค้าประกอบด้วยขั้นตอน เช่น กำหนดวิธีจัดซื้อ หาผู้ผลิตหรือผู้ขาย หาเงินทุน การติดตั้ง การบำรุงรักษา การฝึกอบรมการใช้สินค้า การปรับปรุงให้ทันสมัย และอื่น ๆ การศึกษาขั้นตอนต่าง ๆ ภายใน Lifecycle จะช่วยให้เรารู้ว่า ควรชักชวนพันธมิตรกลุ่มไหนมาร่วมเครือข่าย Service-Value Network จึงจะก่อเกิดประโยชน์ตามวัตถุประสงค์ได้
2. พิจารณาจาก Linked Activities ซึ่งหมายถึงธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กัน เช่นธุรกิจขายรถยนต์ มี Linked Activities ที่เป็นกลุ่มธุรกิจ เช่นประกันภัย สถาบันการเงิน อู่ซ่อมรถ ผู้ค้าประดับยนต์ และอื่น ๆ การเข้าใจ Linked Activities ช่วยให้เราเลือกพันธมิตรร่วมเครือข่าย Service –Value Network ทำได้อย่างถูกเป้าหมาย ซึ่งจะนำไปสู่การสร้างคุณค่าให้แก่ผู้บริโภคได้

สังเกตได้ว่า Service Science เป็นหลักคิดที่เน้นการร่วมกันทำงาน (Collaboration) แบ่งปันกัน (Sharing) และมีส่วนร่วม (Participation) แนวทางการทำงานเช่นนี้ ทำให้รูปแบบของห่วงโซ่คุณค่าเปลี่ยนไป ในลักษณะที่การเคลื่อนย้ายความรู้ (Knowledge Flow) เป็นส่วนสำคัญของการแลกเปลี่ยนและแบ่งปันกันในระหว่างกลุ่มสมาชิก เป็นเหตุให้รูปแบบการบริหารจัดการเปลี่ยนแปลงไปด้วย การออกแบบระบบบริการ (Service System) บนพื้นฐานของไอซีที จะต้องออกแบบสถาปัตยกรรมให้สอดคล้องกับแนวทางบริการห่วงโซ่คุณค่ารูปใหม่ ที่เน้นความร่วมมือกันในกลุ่มสมาชิกในรูปแบบของการแบ่งปันข้อมูลและความรู้ และมีลูกค้าและพันธมิตรเป็น Value Co-creator

ในบทความตอนต่อไป จะพูดเรื่องกรอบการสร้างนวัตกรรมการบริการ (Service Innovation Framework) เพื่อให้เห็นกระบวนการสร้างบริการอย่างเป็นขั้นตอน รวมถึงการนำแนวคิดของ Service Science ไปพัฒนาธุรกิจอย่างมีธรรมภิบาล