Saturday, May 27, 2017

Thailand Model for Digital Industry Development and Transformation



Investment Promotion Seminar on ICT
Shaping ASEAN Korea Partnership in Digital Era
Organized by KAIT, Seoul, South Korea
By Manoo Ordeedolchest
May 25, 2017

The Thai Government has launched the Digital Economy Initiative since 2014 aiming at turning the economic model from labor intensive to value intensive; from value-added economy to value-creation economy.  The Digital Economy Initiative is based on the understanding that Digital Technology is more than Information Technology (IT) and Information and Communication Technology (ICT) of the past. According to McDonald and Rowsell-Jones[1], Digital Technology refers to digital information and digital equipment that drives customer value. You may say IT Technology and ICT Technology are also about Digital Information and Digital Equipment. Yes, IT Technology and ICT Technology are Digital Technology but due to the limited range and density they are not creating customer value; they help improve efficiency. IT is mainly for computation and processing of data while ICT refers to the use of digital to handle telecommunication, broadcasting and network based application. Digital Technology has been developed further in convergence with a larger range of technologies. It has broadened the scope of applications and created the dynamic of usages in practically all areas that affect all walks of life. The diversity of technologies is converged to become the modern Digital Technology creating a diverse digital information and digital equipment such as  Smart Devices, IoT, Robotics, Big Data Analytics, Autonomous software systems, Immersive content, Ultra broadband communication, etc. These are the Digital Technologies that are expected to drive the Digital Economy Initiative.
            To transform a country into a new environment with new technologies of this scale, one certainly expects to face many issues and obstacles such as change of regulations and legislation, shortage of qualified expertise and capabilities, processes of ease of doing business, digital transformation facilitation, etc. The logical way to implement the Digital Economy Initiative with means to overcome the aforementioned issues is to implement the plan within a contained geographical area. The Digital Park Project is designed to serve the purpose and it is the most critical success factor for the success of the National Digital Economy Project.  The Digital Park with a total area of 1.1 million square meters has four major components such as a regulatory sandbox, a private sector innovation area, a digital talent development facility, and a smart living space to serve the digital tenants.  Investors who are interested to invest in various projects will be offered attractive incentives of all kinds. The projects within the Digital Parks will accelerate the expansion of the Digital Industry development and transformation in both the demand side and supply side throughout the country.
            On the demand side, due to the modernization programs of various industries by Digital Technology, the spending on Digital Technologies is expected to rise dramatically. The digital transformation program for SMEs under the promotion of the Ministry of Industry is another major force to shift the Digital Industry to the new level. Digital Technologies are also used to support the new S-curve industries such as Automation and Robotics, Biofuel & biochemistry, Aviation & Logistics, and Health Wellness BioMed in addition to the first batch of S-curve industries comprises of Next Gen Automotive, Smart Electronics, Medical & Wellness Tourism, Agriculture & Biotech, and Food for the future.
            On the supply side, the existing Thai ICT Industry stands at around US$ 40 billion for the market size and growing at an average of around 13%. Nearly one half is from the telecommunication service sector, 20% from broadcasting and related business, the rest of 30% is from the traditional IT businesses such as hardware, software, and IT services[2].  With the additional potential use of the modern Digital Technologies mentioned above we have no doubt that the market size of the Digital Industry on the supply side would grow up to 2-3 times of the current market size within not more than five years.
            Thailand cannot and does not intend to execute this project in isolation. With the connected world of today Thailand will collaborate and network with partners all over the World especially with the ASEAN partners. We see the Digital Park as a regional playground for members of CLMV and other ASEAN members to jointly develop and transform the Digital Industry of both the demand side and supply side for the advancement of the region.



[1] McDonald, Mark P., Rowsell-Jones, Andy, “The Digital Edge: Exploiting Information and Technology for Business Advantage:, Gartner, Inc., 2012.
[2] NDEC Secretariat, Ministry of Information and Communication Technology, 2015

Friday, May 19, 2017

วิธีปรับเปลี่ยนธุรกิจ SMEs ในยุคดิจิทัล ตอน 3



                ในบทความตอน 1 และ 2  ของเรื่อง วิธีปรับเปลี่ยนธุรกิจขนาดกลางขนาดย่อมในยุคดิจิทัล ได้กล่าวถึงหลักคิดของการปรับเปลี่ยนธุรกิจ และการใช้กรอบการปฏิรูปสองตอนแรก คือ Vertical Integration และ Horizontal Integration บทความตอนที่ 3 จะกล่าวถึงกรอบการปฏิรูปสองตอนสุดท้าย ซึ่งจะทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจจาก Product-centric เป็น Customer-centric ดังรายละเอียดต่อไปนี้

3.3      ใช้ดิจิทัลเพื่อปรับรูปแบบสินค้าและบริการ
             การปรับเปลี่ยนธุรกิจสองส่วนแรกที่กล่าวข้างต้นถือเป็นการปรับเปลี่ยนในเชิงกระบวนการ เป็นการปรับกระบวนการทำงานจากระบบปิด (Closed system) เป็นระบบเปิด (Open) ระบบปิดหมายถึงระบบบริหารจัดการที่มีโครงสร้างเป็น Hierarchy บริหารแบบรวมศูนย์ (Centralization) เป็นระบบทำงานโดยอาศัยทรัพยากรตนเองส่วนใหญ่ และมักจะทำงานในรูป Silo โดยเฉพาะไม่ทำร่วมกับบุคคลภายนอก ในขณะที่ระบบเปิด เป็นการบริหารงานที่ตรงกันข้าม เน้นการทำงานเป็นเครือข่าย เป็นการบูรณาการแบบ Horizontal Integration  อย่างไรก็ตาม ธุรกิจยังมีลักษณะเป็น Product-centric หรือที่ Vargo and Lusch[1] เรียกว่า Goods Dominant Logic (GDL) ที่เน้น Intrinsic value เป็นหลัก
หลักคิดของ GDL คือผลิตสินค้าให้ได้คุณภาพด้วยต้นทุนต่ำ สร้างสมรรถนะการตลาดเพื่อมุ่งขายสินค้าให้มากที่สุดด้วยการทำงานบูรณาการตลอดห่วงโซ่คุณค่า อย่างไรก็ตาม การแข่งขันในยุคใหม่นี้มีแนวโน้มจะแข่งขันที่ Customer experience คือแข่งกันว่าใครทำให้ลูกค้าได้คุณค่าและความพึงพอใจจากสินค้ามากกว่ากัน โดยรายละเอียดเกี่ยวกับหลักคิดที่ทำให้เกิด Customer Experience จะบรรยายในหัวข้อ “Value Creation Principles" ในโอกาสต่อไป

        Customer Experience หรือประสบการณ์ที่ดีของลูกค้านั้นเกิดจากหลังการใช้สินค้าและบริการ เมื่อได้ใช้สินค้าและบริการแล้วจึงจะประเมินได้ว่าสินค้าและบริการนั้นมีคุณค่าหรือไม่  เรียกว่า Value in-use เมื่อเป็นเช่นนี้ ธุรกิจต้องหันความสนใจมาที่ Extrinsic Value มากกว่า Intrinsic Value โดยคุณค่าอย่างหลังนี้เป็นคุณค่าที่เกิดจาก Function/Feature ของตัวสินค้า เป็นคุณค่าลักษณะ “In itself” ที่มีขอบเขตจำกัด ลอกเลียนกันได้ง่าย และใช้ต้นทุนสูงในการทำให้มีคุณค่ามาก ๆ  แต่ Extrinsic Value เป็นคุณค่าจากบริการ (Services) ต่าง ๆ ที่ถูกสร้างขึ้นเพื่อสนับสนุนการใช้ตัวสินค้า เป็นคุณค่าที่สร้างขึ้นอยู่รอบภายนอกตัวสินค้า มากน้อย ดีไม่ดี ขึ้นอยู่ที่สมรรถนะและกลยุทธ์ของผู้ประกอบการ เป็นสมรรถนะที่ลอกเลียนแบบยาก ใช้ต้นทุนต่ำ ผู้ที่ทำได้ดีกว่าจึงได้เปรียบกว่าในเวทีการแข่งขัน
 เมื่อปัจจัยสนับสนุนให้เกิดประสบการณ์ที่ดีนั้นเป็นเรื่องการบริการ (Service) กรอบการปฏิรูปธุรกิจ (Business Transformation Framework) ในขั้นต่อไปจึงเป็นการปรับเปลี่ยนธุรกิจมุ่งสู่การสร้างสมรรถนะด้านบริการเพื่อให้เกิดคุณค่าและประสบการณ์ที่ดีแก่ผู้บริโภค

1)            ปรับสินค้าให้มีบริการเพิ่มขึ้น (Servitization) (Cube A ในรูปที่ 6)
การบริการหรือสร้างบริการให้ประทับใจ ผู้ให้บริการและผู้สร้างต้องมีจิตบริการ (Service Mind) จึงจะทำได้ดี ธุรกิจยุค Product-centric มักจะอ่อนแอในด้านจิตบริการ การปรับเปลี่ยนหรือปฏิรูปธุรกิจจึงต้องเริ่มต้นจากการเปลี่ยน Mindset หรือแนวความคิดให้เห็นความสำคัญของจิตบริการและพยายามสร้างขึ้นภายในองค์กร ตัวอย่างเช่น
โรงงานแห่งหนึ่งผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ไปส่งโรงงานอีกแห่งหนึ่งเพื่อประกอบเป็นผลิตภัณฑ์ โรงงานผู้ขายนำชิ้นส่วนไปส่งด้วยรถขนส่งและมีคนงานติดรถไปสองคนเพื่อขนย้ายสินค้าไปยังโกดัง เจ้าของโรงงานผู้ซื้อเห็นคนงานของผู้ขายพอว่างอยู่ จึงขอร้องให้ช่วยเคลื่อนย้ายกองวัสดุอื่นที่ตนไม่ได้เป็นผู้ขายไปเก็บเป็นที่เป็นทางในโกดัง กรณีเช่นนี้ ธุรกิจที่มี Mindset เป็น Product-centric มักจะปฏิเสธ ด้วยความรู้สึกว่าธุระไม่ใช่ เสียแรงคนงานตนเอง เผลอ ๆ อาจต้องจ่ายตังให้คนงานตนเองเพิ่มขึ้นจากงานที่ไม่ใช่ของตน แต่ธุรกิจที่มีลักษณะ Customer-centric มีโอกาสจะตอบรับทำงานให้ เพราะถือเป็นการบริการพิเศษให้ลูกค้า ทำให้ลูกค้าพอใจและมีประสบการณ์ที่ดี มันเป็นเรื่องของ Mindset เป็นเรื่องของจิตอาสาที่จะบริการโดยใช้ทรัพยากรของตนที่มีเพื่อประโยชน์ของผู้อื่น การปรับเปลี่ยนธุรกิจมุ่งสู่การบริการจึงต้องเริ่มจากการเปลี่ยน Mindset ของนักธุรกิจรวมบุคลากรที่เกี่ยวข้อง
                Servitization หรือ Servi-fication เป็นศัพท์ที่บัญญัติขึ้นเพื่อให้หมายถึงรูปแบบธุรกิจที่มีลักษณะเป็นบริการ ถึงแม้ว่าฐานของธุรกิจจะผลิตสินค้าเพื่อจำหน่าย แต่ก็ยังสร้างขีดความสามารถด้านบริการเพื่อนำเสนอ Solutions ร่วมกับสินค้าเพื่อให้ลูกค้าได้รับคุณค่าและประโยชน์จากตัวสินค้ามากขึ้น หรือเสนอรูปแบบธุรกิจใหม่ให้ลูกค้าใช้บริการจากสินค้าแทนการซื้อสินค้าเป็นกรรมสิทธิ์ Andy Neely เขียนในบล็อกหัวข้อ “What is Servitization?”[2] อธิบายว่า ศัพท์คำนี้หมายถึงการสร้างนวัตกรรมในเชิงกระบวนการเพื่อเปลี่ยนแนวทางการทำธุรกิจจากมุ่งเน้นจำหน่ายที่ตัวสินค้ามาเป็นเสนอลูกค้าด้วยระบบที่ประกอบด้วยสินค้าและบริการ (Product-Service Systems) ที่สามารถสร้างคุณค่าจากการใช้สินค้า (Value in-use) ธุรกิจยิ่งสามารถสร้างบริการที่เป็นประโยชน์ได้มาก ก็ยิ่งจะมีศักยภาพในการแข่งขัน เนื่องจากเป็นกลยุทธ์ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้า (Customer Experience) แทนการมุ่งจำหน่ายเพียงสินค้าเพื่อให้ได้กำไร
แกน Y ของรูปที่ 6 Cube A สื่อความหมายตามที่กล่าวข้างต้น แกน X ในรูปที่ 6 สื่อถึงกลยุทธ์ของธุรกิจที่ใช้ทรัพยากรและกระบวนการทำงานภายในองค์กรสร้างความสามารถด้านบริการให้ลูกค้า กล่าวอีกนัยหนึ่งเป็นกลยุทธ์ที่พึ่งพาตนเองครบวงจร และแกน Z ของรูปที่ 6 Cube A แสดงว่าเป็นธุรกิจที่ใช้คอมพิวเตอร์และ ICT เพื่อบริการลูกค้า ยังไม่ได้ขยายขีดความสามารถไปในด้านใช้เทคโนโลยีดิจิทัล

                                                  รูปที่ 6  การปรับเปลี่ยนรูปแบบสินค้าและบริการ

ตัวอย่างของ  Servitization ในระดับต้น ๆ ที่กล่าวอาจมีรูปแบบดังนี้

·       นำสินทรัพย์และทรัพย์สินต่าง ๆ เช่นเครื่องจักร อุปกรณ์ ความรู้ทักษะของบุคลากร ข้อมูล ทรัพย์สินทางปัญญา ฯลฯ มาปรับแต่งให้เป็นบริการเพื่อเป็นช่องทางใหม่การหารายได้
·       เปลี่ยนข้อเสนอ (Offering) ให้เป็นบริการจากสินค้าที่จำหน่ายอยู่เดิม เช่นแทนที่จะขายขาดตัวเครื่องจักร กลับเปลี่ยนข้อเสนอให้เช่าใช้แทน ราคาเช่าใช้อาจรวมบริการบำรุงรักษา เครื่องอะไหล่ และบริการอื่น ๆ ที่จำเป็นเพื่อให้ลูกค้าใช้เครื่องจักรได้อย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพ

แนวคิดของธุรกิจที่ปรับเปลี่ยนจำหน่ายสินค้าและบริการมาเป็นเสนอให้บริการลักษณะที่กล่าวนี้เป็นการปรับเปลี่ยนธุรกิจในเชิงตัวสินค้าเพื่อทำให้เกิดคุณค่าได้มากกว่า เป็นแนวคิดที่เริ่มรับความนิยม  ด้วยเหตุที่เป็นการแข่งขันด้วยสมรรถนะสร้างนวัตกรรมบริการแทนที่จะแข่งขันที่ตัวสินค้า การแข่งขันด้วยวิธีหลังนี้ทำให้ธุรกิจต้องติดกับดัก Commodity Trap คือการแข่งขันด้วยการตัดราคาสินค้าเพียงอย่างเดียว ซึ่งยอมรับกันว่าเป็นการแข่งขันที่ไม่ยั่งยืนอีกต่อไป

2)            ปรับสินค้าให้มีบริการเพิ่มขึ้นพร้อมกับใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อช่วยสร้างคุณค่า  (Cube B ในรูปที่ 6) การบริการทำได้หลายรูปแบบ แต่เทคโนโลยีดิจิทัลช่วยสร้างบริการได้หลากหลาย มีคุณค่า ด้วยต้นทุนต่ำ เมื่อเทียบกับบริการที่ต้องใช้ทรัพยากรทางกายภาพ แต่ต้องทำงานอย่างบูรณาการ ตัวอย่างเช่น 
                ธุรกิจที่ส่งออกสินค้าสัตว์น้ำเช่นกุ้งสด สามารถเสนอบริการเสริมที่มีคุณค่าด้วยบริการดิจิทัล เช่นบริการสอนลูกค้าในต่างแดนทำต้มยำกุ้งด้วยวิธีนำเสนอสาธิตผ่าน VDO Clip สั้น ๆ แล้วฝากไว้กับ YouTube เชื่อมโยงตำแหน่งที่เก็บคลิป YouTube ด้วย QR Code ที่พิมพ์บนซองกุ้งสดทุกซอง การนำเสนอสาธิตทำต้มยำกุ้งลักษณะนี้ เป็นบริการดิจิทัล เมื่อลูกค้าต้องการเรียนรู้วิธีการทำอาหาร ก็เพียงนำเครื่องโทรศัพท์มือถือที่มีโปรแกรมอ่านรหัส QR ส่องไปยังรหัส QR ที่พิมพ์บนซองสินค้ากุ้งสด VDO Clip บน YouTube ก็จะถูกส่งมาแสดงบนจอเครื่องโทรศัพท์ เป็นบริการที่มีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด เมื่อเปรียบเทียบกับวิธีพิมพ์คำอธิบายพร้อมรูปภาพบนคู่มือทำอาหารแจกลูกค้าไปทั่วโลก 
                 ธุรกิจที่มีจิตนาการสูงก็สามารถสร้างนวัตกรรมบริการดิจิทัลลักษณะนี้สร้างคุณค่าจากสินค้าที่ซื้อไปหลากหลายรูปแบบ เป็นแนวทางสร้างคุณค่าด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลที่มีประสิทธิผลด้วยต้นทุนที่ต่ำมาก

3.4      สร้างนวัตกรรมในเชิงรูปแบบธุรกิจดิจิทัล
การปฏิรูปหรือปรับเปลี่ยนธุรกิจสู่ยุคดิจิทัลของธุรกิจส่วนใหญ่จะมุ่งเข้าสู่เป้านี้ นั่นคือ ปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจใหม่ (New Business Model) เพื่อสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้า (Customer Experiences) ด้วยการพัฒนาสมรรถนะด้านนวัตกรรมบริการดิจิทัลสนับสนุนการสร้างคุณค่า (Value Creation) ให้ลูกค้า ซึ่งแตกต่างกับการปรับเปลี่ยนรูปแบบสินค้าและบริการที่กล่าวในหัวข้อ 3.3 ข้างต้น เพราะการปรับเปลี่ยนระดับนี้ถือเป็นการเปลี่ยนยุทธศาสตร์ให้เป็นยุทธศาสตร์ดิจิทัล (Digital Strategy) อย่างแท้จริง
        Digital Strategy เน้นการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อบริการลูกค้าในวงกว้าง (Customer facing solutions) ที่อาศัยการหล่อหลอม (Convergence) ของเทคโนโลยีเชื่อมโยงในวงกว้าง (Pervasive) การเชื่อมโยงกับลูกค้าและพันธมิตรรวมทั้งเชื่อมโยงกับข้อมูล อุปกรณ์เครื่องจักร และทรัพยากรอื่น ๆ  (Digital density) ถ้ายิ่งเชื่อมโยงกว้างไกล ก็จะยิ่งเปิดโอกาสให้มีการปฏิสัมพันธ์ (Interaction) ที่นำไปสู่การสร้างคุณค่าและประสบการณ์ (Customer Experience) ที่ดีให้ลูกค้าได้ ซึ่งต่างกับการใช้ดิจิทัลในรูปแบบอื่นภายใต้กรอบปรับเปลี่ยนธุรกิจ  (Business Transformation Framework) ที่กล่าวมาแล้วข้างตัน เพราะการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อการปรับเปลี่ยนรูปแบบอื่นที่กล่าวมาแล้วข้างต้นถือเป็นเพียงยุทธศาสตร์ไอซีที (ICT Strategy) เนื่องจะเป็นมาตรการใช้ดิจิทัลที่ไม่ได้เชื่อมโยงกันในวงกว้าง เช่นมีระบบพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์แต่ไม่เชื่อมโยงกับระบบอื่น มีระบบสื่อสังคมเพื่อการตลาด แต่ก็ไม่ได้เชื่อมโยงกับระบบอื่น ๆ หรืออาจมีการใช้เทคโนโลยีไร้สายเพื่อความสะดวกในการทำงานหรือบริการ แต่ก็ไม่ทำแบบบูรณาการเพื่อทำให้เกิดประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้าเป็นสำคัญ เพราะทุกระบบยังทำงานด้านหนึ่งด้านใดโดยไม่ได้เชื่อมโยงเป็นเครือข่ายมุ่งสู่การสร้างคุณค่าให้ลูกค้า
                                 รูปที่ 7  การปรับเปลี่ยนด้วยการสร้างนวัตกรรมในเชิงรูปแบบธุรกิจดิจิทัล


1)            จุดเริ่มต้นของการสร้างนวัตกรรมในเชิงรูปแบบธุรกิจดิจิทัล  แกน Y ของรูปที่ 7 Cube A สื่อความหมายถึงการดำเนินกลยุทธ์ที่มีลักษณะเป็น Servitization แกน X ในรูปที่ 7 สื่อถึงกลยุทธ์ที่จะร่วมมือกับพันธมิตรให้ได้มาซึ่งทรัพยากรจากพันธมิตรเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ผู้บริโภคและผู้ที่เกี่ยวข้อง และแกน Z ของรูปที่ 7 Cube A แสดงว่าธุรกิจยังไม่มียุทธศาสตร์ดิจิทัลที่ลึกซึ้งมากนัก ยังไม่สามารถสร้าง Digital Services ที่หลากหลาย (Density)  รูปแบบธุรกิจ (Business Model) ยังไม่ได้ถูกปรับเปลี่ยนมากถึงขั้นเป็นนวัตกรรมใหม่ในเชิงรูปแบบธุรกิจ (Business Model Innovation) อย่างไรก็ตาม ภายใต้กรอบการปรับเปลี่ยนลักษณะเช่นนี้ถือได้ว่าเป็นก้าวแรกที่ธุรกิจเริ่มการปฏิรูปรูปแบบธุรกิจใหม่มุ่งสู่การสร้างคุณค่า (Value Creation) และสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้าอย่างจริงจัง

2)            การปรับเปลี่ยนที่สร้างนวัตกรรมในเชิงรูปแบบธุรกิจดิจิทัลเต็มรูปแบบ  แกน Y ของรูปที่ 7 Cube B สื่อความหมายถึงการดำเนินกลยุทธ์ที่มีลักษณะเป็น Servitization แกน X ในรูปที่ 7 สื่อถึงกลยุทธ์ที่จะร่วมมือกับพันธมิตรเพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรจากพันธมิตรร่วมสร้างคุณค่าให้แก่ผู้บริโภคและผู้ที่เกี่ยวข้อง และแกน Z ของรูปที่ 7 Cube B แสดงว่าธุรกิจมียุทธศาสตร์ดิจิทัลที่พร้อมปรับเปลี่ยนธุรกิจสู่มิติใหม่ของการสร้างคุณค่า (Value Creation) โดยให้ความสำคัญกับ Customer Experiences ที่แท้จริง รูปแบบธุรกิจเช่นที่กล่าวนี้มีเป้าหมายเน้นการสร้างรายได้จากบริการโดยถือสินค้าและผลิตภัณฑ์เป็นเพียงเครื่องมือหรือกลไกในการร่วมสร้างบริการที่เกิดคุณค่า ด้วยมาตรการปฏิสัมพันธ์ (Interaction) กับลูกค้าและพันธมิตรและทำงานเป็นเครือข่ายอย่างกว้างขวาง ที่สำคัญมีเวทีการปฏิสัมพันธ์เพื่อสร้างคุณค่าร่วมกันด้วยระบบซอฟต์แวร์ที่ทำงานเป็น Platform[3] เพื่อสนับสนุนการทำงานแบบเชื่อมโยงกันในวงกว้างกับผู้บริโภค ลูกค้า พันธมิตร ระบบข้อมูล อุปกรณ์เครื่องจักรและอื่น ๆ ได้ เป็นวิธีขยายวง (Scale) ความร่วมมือกัน เพื่อหวังผลให้ได้ทรัพยากรและทักษะเพื่อสนับสนุนการสร้างคุณค่าที่หลากหลาย (Density) โดยไม่ต้องลงทุนเองถ้าไม่จำเป็น ทั้งหมดนี้จะสนับสนุนยุทธศาสตร์เพื่อการสร้างคุณค่าและประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้าเป็นหลัก ซึ่งถือได้ว่าเป็นเป้าหมายสำคัญของการปฏิรูปธุรกิจในยุคดิจิทัล

บทความตอนต่อไปจะนำเสนอกรณีตัวอย่างการปรับเปลี่ยนธุรกิจด้วยกรอบการปฏิรูปธุรกิจที่ได้นำเสนอมาข้างต้น


[1] Vargo, Stephen L., Lusch, Robert F., “Evolving to a New Dominant Logic for Marketing”, https://www.iei.liu.se/fek/frist/722g60/filarkiv-2011/1.256836/VargoLusch2004a.pdf

[3] Platform เป็นระบบซอฟต์แวร์ที่ทำหน้าที่เชื่อมโยงคนที่เกี่ยวข้องในวงกว้าง ทำให้เกิดปฏิสัมพันธ์กันด้วยวิธีการทางดิจิทัลเพื่อให้เกิดคุณค่าจากการแลกเปลี่ยนบริการระหว่างกัน

Wednesday, May 10, 2017

วิธีปรับเปลี่ยนธุรกิจ SMEs ในยุคดิจิทัล ตอน 2



                ในบทความตอน 1 ของเรื่อง วิธีปรับเปลี่ยนธุรกิจขนาดกลางขนาดย่อมในยุคดิจิทัล ได้กล่าวถึงหลักคิดของการปรับเปลี่ยนธุรกิจ ประกอบด้วยการปรับเปลี่ยนสามเรื่อง คือเรื่องเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน (Business Processes) ปรับเปลี่ยนเรื่องที่เกี่ยวกับตัวสินค้า และปรับเปลี่ยนในเรื่องที่เกี่ยวกับคุณค่า (Value) ซึ่งเกี่ยวโยงกับการสร้างประสบการที่ดีให้ลูกค้า (Customer Experiences)  จากแนวคิดของการปรับเปลี่ยนธุรกิจดังกล่าว นำไปสู่การเสนอแนะการใช้กรอบการปฏิรูป หรือ Transformation Framework ดังต่อไปนี้

3.             การใช้ Transformation Framework เพื่อการปรับเปลี่ยนธุรกิจเอสเอ็มอี

         ธุรกิจไม่ว่าจะขนาดใหญ่หรือเล็กต่างมีจุดมุ่งหมายในการปรับเปลี่ยนหรือปฏิรูปธุรกิจเหมือนกัน คือให้ทันยุคสมัยที่จะตอบโจทย์ความต้องการ (Needs) ของผู้บริโภค และความต้องการที่ยังไม่ปรากฏ (Latent needs)  ซึ่งพร้อมจะบริโภคถ้ามีสิ่งจูงใจแรงพอ แนวคิดหลักของธุรกิจจึงหันมุ่งความสำคัญไปที่ผลิตภัณฑ์ที่มี Extrinsic Value (คุณค่าจากภายนอกตัวสินค้า) มากกว่าเพียง Intrinsic value (คุณค่าจริง หรือคุณค่าจากภายในตัวสินค้า) เราใช้สองคำนี้ในบริบทที่ไม่เกี่ยวกับปรัชญา แต่เกี่ยวกับสินค้าและบริการในเชิงการตลาดยุคใหม่ และเราใช้อย่างหลวม ๆ เพียงเพื่อสื่อว่าผู้บริโภคทุกวันนี้ให้ความสำคัญกับคุณค่าจริงที่เกิดจากการใช้สินค้าและบริการ (Value in-use) มากกว่าคุณค่าในตัวสินค้าและบริการเอง (Value in-exchange) เช่นคุณค่าในตัวของรถยนต์คือวิ่งได้ บรรทุกของได้ เรียกว่าคุณค่าที่เกิดจากลักษณะภายในของสินค้าที่ถูกออกแบบและถูกสร้างขึ้น (Intrinsic value) แต่ผู้บริโภคทุกวันนี้ให้ความสำคัญกับความสามารถในการเดินทางได้อย่างปลอดภัย สะดวก และประหยัด ซึ่งเป็นคุณค่าจากภายนอกที่นอกเหนือจากตัวสินค้า (Extrinsic value) คือสนใจ Solutions มากกว่าตัวสินค้านั่นเอง เราจะพูดถึงเรื่องนี้ในรายละเอียดในหัวข้อเรื่อง “Principles of Value Creation” ในโอกาสต่อไป 

                ถึงแม้เป้าหมายของการปฏิรูปธุรกิจจะเหมือนกันไม่ว่าจะเป็นธุรกิจใหญ่หรือเล็ก แต่ความพร้อม ความเร่งด่วน ความสนใจของผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ และความตระหนักถึงความจำเป็นที่ต้องปรับเปลี่ยน อีกทั้งวิธีการเลือกเพื่อปรับเปลี่ยนนั้นแตกต่างกัน กรอบการปฏิรูปธุรกิจ (Business Transformation Framework) ที่จะนำเสนอต่อไปนี้เป็นวิธีหนึ่งที่จะช่วยแนะแนวเพื่อการปรับเปลี่ยนธุรกิจตามบริบทของแต่ละองค์กรอย่างเป็นขั้นเป็นตอน

3.1      การบูรณาการระบบห่วงโซ่คุณค่าในแนวตั้ง
              ธุรกิจที่ยังไม่ได้ใช้คอมพิวเตอร์และไอซีทีมากนัก หรือไม่ได้ใช้จริงจังมักจะเริ่มปฏิรูปจากจุดนี้ คือปรับเปลี่ยนงานภายในองค์กรด้วยเทคโนโลยีไอซีทีและดิจิทัลเพื่อมุ่งเน้นการ Optimize internal processes and resources บนพื้นฐานของยุทธศาสตร์เดิมที่เป็น Product-centric ตามที่แสดงในรูปที่ 3  ข้างล่างนี้ มีแกน X ครอบคลุมเนื้องานส่วนที่เป็น Internal processes แกน Y ครอบคลุมธุรกิจส่วนที่เป็น Product ส่วนแกน Z นั้นแบ่งเป็นสองส่วน ส่วน “A” หมายถึงใช้คอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการทำงานภายใน และ “B” หมายถึงใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อเชื่อมโยงการทำงานแบบบูรณาการกันเต็มรูปแบบ 
                   รูปที่ 3  การปรับเปลี่ยนธุรกิจในระดับ Vertical Integration ในห่วงโซ่คุณค่า

1)            Digitize business processes ขั้นพื้นฐาน (Cube A ในรูปที่ 3)
            ในขั้นนี้ ธุรกิจสนใจเพียงแค่ปรับปรุงกระบวนการงานหลัก ๆ ภายในห่วงโซ่คุณค่าด้วยระบบสารสนเทศเพื่อเตรียมความพร้อมทำธุรกิจออนไลน์เต็มรูปแบบต่อไป การปรับกระบวนการทำงานหลักให้เป็นระบบอัตโนมัติด้วยไอซีที เริ่มต้นจากกำหนด Core Business Capability ที่รองรับธุรกิจปัจจุบัน เช่น การบัญชีและการเงิน การจัดการการผลิตที่มีประสิทธิภาพ ระบบบัญชีต้นทุนที่ทันสมัย การวางแผนการผลิต การจัดซื้อวัสดุที่มีประสิทธิภาพ การบริหารวัสดุคงคลัง และการบริหารแรงงานเป็นต้น  Core Business Capabilities จะเป็นตัวกำหนด Digital Capabilities ที่สนับสนุนการทำงานของกลุ่ม Business Capabilities ในระยะแรก ระบบสารสนเทศจะทำงานแบบต่างคนต่างทำ คือไม่บูรณาการกัน การใช้ประโยชน์จากข้อมูลจึงไม่ได้เต็มที่ตามที่ควร การประมวลผลได้รวดเร็วและแม่นยำขึ้นจึงเป็นเป้าหมายหลัก แต่คุณค่าที่สำคัญเป็นการเตรียมความพร้อมให้ทั้งองค์กรเข้าสู่เวทีการแข่งขันรูปแบบใหม่ในยุคธุรกิจดิจิทัล (Digital Business) ซึ่งเป็นงานปฏิรูปขั้นตอนไป

2)            Integrate business processes  (Cube B ในรูปที่ 3)
           เมื่อธุรกิจได้สร้างสมรรถนะด้าน Automate core business capabilities แล้วระดับหนึ่ง ก็จะเข้าสู่การ Digitize business processes ที่เน้นการบูรณาการภายในให้ครบถ้วนที่สุด (Internal process integration) หรือที่นิยมเรียกว่า Vertical Integration ในขั้นนี้ ธุรกิจจะกำหนด Core Business Capabilities เพิ่มขึ้นเพื่อสนับสนุนการทำงานบูรณาการเป็นการภายใน เช่น สร้างสมรรถนะในการทำงานร่วมกันระหว่างกลุ่มงานต่าง ๆ สมรรถนะในการใช้ข้อมูลกลุ่มธุรกิจเพื่อการจัดการ การเชื่อมโยงระบบการผลิตเข้ากับระบบอื่น ๆ ของห่วงโซ่คุณค่า การจัดการเกี่ยวกับความปลอดภัยใช้เครือข่ายคอมพิวเตอร์ และสมรรถนะในการจัดการธุรกิจแบบบูรณาการ ฯลฯ  Business Capabilities เหล่านี้ได้รับการสนับสนุนจาก Digital Capabilities นำไปสู่การติดตั้งระบบจัดการทรัพยากรองค์กร (Enterprise Resource Planning, ERP)  นอกจากนี้ ยังมี Digital Capabilities ในด้านใช้ข้อมูลเพื่อควบคุมและเฝ้าติดตามการทำงาน เช่นดูแลเรื่องต้นทุน และติดตามผลจำหน่ายสินค้า รวมทั้งสร้างสมรรถนะใช้ระบบข้อมูลเพื่อการจัดการ ดังที่แสดงในรูปที่ 4


รูปที่ 4  การบูรณาการระบบการผลิตกับระบบสารสนเทศภายในองค์กร
             (ที่มา: ปรับปรุงจากภาพของสภาอุตสาหกรรม)

2.             ใช้ดิจิทัลบูรณาการระบบห่วงโซ่คุณค่าในแนวราบ
                กรอบการปฎิรูปธุรกิจส่วนที่สองนี้เน้นการปรับเปลี่ยนกระบวนการ (Business Processes) ที่เกี่ยวกับห่วงโซ่อุปสงค์ (Demand chain) เป็นเรื่องว่าด้วยการตลาด การจัดจำหน่าย และการบริการลูกค้าด้วยระบบไอซีที และการเชื่อมโยงกับพันธมิตรเพื่อร่วมมือกันในการทำธุรกิจ เช่นร่วมกันออกแบบสินค้าและบริการ การทำ Outsourcing และ Insourcing ในกิจกรรมบางอย่างที่ต่างคนต่างมีความถนัดกว่ากันเพื่อผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย แต่ทั้งนี้ยังทำอยู่บนพื้นฐานของยุทธศาสตร์เดิมที่เน้น Product-centric เป็นหลัก ตามที่แสดงในรูปที่ 5  มีแกน X ครอบคลุมเนื้องานส่วนที่เป็น External processes แกน Y ครอบคลุมธุรกิจส่วนที่เป็น Product ส่วนแกน Z นั้นแบ่งมีสองส่วน ส่วน “A” หมายถึงใช้คอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อบริการลูกค้า และ “B” หมายถึงใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อเชื่อมโยงกับลูกค้าและพันธมิตรเพื่อทำงานแบบบูรณาการภายในห่วงโซ่คุณค่าเต็มรูปแบบ


                      รูปที่ 5  การปรับเปลี่ยนธุรกิจในระดับ Horizontal Integration ในห่วงโซ่คุณค่า

1)            Computerize external processes (Cube A ในรูปที่ 5)
            ในขั้นนี้ ธุรกิจให้ความสำคัญกับกระบวนการในส่วนของห่วงโซ่อุปสงค์ (Demand chain) ตามที่กล่าวข้างต้น สร้างกระบวนการทำงานที่เชื่อมโยงกับลูกค้าด้วยระบบสารสนเทศเพื่อบริการเรื่อง Order Fulfillment ตั้งแต่การสอบถามราคา จนถึงการจัดส่งสินค้าได้รับความสะดวกและรวดเร็วที่สุด ในส่วนของห่วงโซ่อุปทาน (Supply chain) นั้น ธุรกิจใช้ระบบออนไลน์เชื่อมโยงกับกระบวนการทำงานของผู้จำหน่ายวัสดุเพื่อให้การไหลเวียนวัสดุสู่สายการผลิตมีประสิทธิภาพและลดความสูญเสีย ในขั้นนี้ ธุรกิจจะกำหนดส่วนที่เป็น Core Business Capabilities เพิ่มเติม เช่น การเรียนรู้ความต้องการและปัญหาของลูกค้า (Customer’s Journey)  การกำหนดจุดสัมผัสกับลูกค้าที่ต้องการบริการเป็นกรณีพิเศษ การทำธุรกิจด้วยระบบพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ เป็นต้น
        Digital Capabilities ที่สร้างขึ้นเพื่อรองรับงานนี้ ประกอบด้วย การตลาดดิจิทัล (Digital Marketing) การจัดจำหน่ายผ่านระบบพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ การใช้ระบบชำระเงินอิเล็กทรอนิกส์ ระบบเครือข่ายสังคมเพื่อปฏิสัมพันธ์และสร้างความใกล้ชิดกับลูกค้าและพันธมิตร

2)            Integrate external processes (Cube B ในรูปที่ 5)
                ในขั้นนี้ ธุรกิจมีสมรรถนะที่จะใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อทำงานบูรณาการกับลูกค้าและพันธมิตรเต็มรูปแบบ โดยแต่ละกระบวนการทำงานที่ขับเคลื่อนด้วยดิจิทัลประกอบด้วยอินเทอร์เน็ตและเทคโนโลยีอื่นเช่น Cloud computing, Big data, และ IoT  การทำงานแบบบูรณาการในแนวราบอาจหมายถึงธุรกิจที่มีระบบผลิตสินค้าเชื่อมโยงกับระบบจัดวางแผน ระบบจัดซื้อวัสดุ และระบบโลจิสติกส์แบบเรียลไทม์ กระบวนการผลิตอาจเชื่อมโยงกับกับการตลาดและการขายเพื่อผลิตสินค้าตามสั่งของลูกค้าจากมุมใดของโลกก็ได้ สินค้าอาจจะถูกออกแบบด้วยคอมพิวเตอร์จากที่ใดในโลกก็ได้  ความเป็นอัตโนมัติไม่ได้จำกัดอยู่ที่กระบวนการผลิต แต่รวมทั้งกระบวนการโลจิสติกส์ กระบวนการขาย และกระบวนการบริการหลังการขายโดยอาศัยความสามารถของดิจิทัลเช่น Internet of Things (IoT)  อย่างไรก็ตาม รูปแบบธุรกิจยังมีลักษณะเป็น Product-centric ที่เน้นที่ผลิตและจำหน่ายสินค้า และให้ความสำคัญกับการค้าข้ามชาติโดยอาศัยความสามารถของเทคโนโลยีดิจิทัล 

        Business Capabilities ในระดับนี้เป็นการสร้างสมรรถนะขององค์กรให้สามารถทำงานแบบ Decentralization เพื่อเกิดความคล่องตัวในการบริการลูกค้าที่รวดเร็ว สามารถบังคับใช้ข้อมูลและรายการค้าที่เป็นมาตรฐานสากลเพื่อการเชื่อมโยงกับคู่ค้านาๆชาติได้ Digital Capability ที่จะสนับสนุนการทำงานเชื่อมโยงแบบออนไลน์ต้องเป็นระบบสารสนเทศที่ทำงานกับรายการค้ามาตรฐานและข้อมูลมาตรฐานระดับสากล  เช่น มาตรฐานรหัสสินค้าสากล Global Trade Item Number (GTIN 13 หลัก) ของ GS1 และมาตรฐานรหัสแยกกลุ่มสินค้า UNSPSC ของสหประชาชาติ (UN Development Programme (UNDP))
        ส่วนเรื่อง Standard Messages นั้นอย่างน้อยต้องใช้มาตรฐานของธุรกรรมอิเล็กทรอนิกส์ เช่น ใบแจ้งหนี้อิเล็กทรอนิกส์ ที่อิงกับมาตรฐาน UN/CEFACT  มาตรฐานใบแจ้งหนี้อิเล็กทรอนิกส์นี้ครอบคลุมถึงเอกสารรายการค้าอิเล็กทรอนิกส์อื่น ๆ เช่น ใบกำกับภาษี (e-Tax Invoice) ใบเสร็จรับเงิน (e-Receipt) และอื่น ๆ การใช้มาตรฐานรายการค้าอิเล็กทรอนิกส์ชุดนี้จะทำให้การค้าออนไลน์ของไทยแบบ End-to-end ทำได้สมบูรณ์ขึ้น นอกจากนี้ ยังต้องใช้มาตรฐานข้อมูลการชำระเงิน เช่นมาตรฐาน ISO 20022  ทั้งหมดนี้เป็นมาตรฐานสำคัญที่จะสนับสนุนการทำงานในห่วงโซ่คุณค่าแบบบูรณาการในแนวราบและเตรียมพร้อมที่จะให้ธุรกิจ SMEs ไทยเป็นส่วนหนึ่งของ Global Value Chain ได้

                    กรุณาอ่านต่อในตอนที่ 3 ครับ