วิธีปรับเปลี่ยนธุรกิจ SMEs ในยุคดิจิทัล ตอน 3

                ในบทความตอน 1 และ 2  ของเรื่อง “วิธีปรับเปลี่ยนธุรกิจขนาดกลางขนาดย่อมในยุคดิจิทัล” ได้กล่าวถึงหลักคิดของการปรับเปลี่ยนธุรกิจ และการใช้กรอบการปฏิรูปสองตอนแรก คือ Vertical Integration และ Horizontal Integration บทความตอนที่ 3 จะกล่าวถึงกรอบการปฏิรูปสองตอนสุดท้าย ซึ่งจะทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจจาก Product-centric เป็น Customer-centric ดังรายละเอียดต่อไปนี้

3.3      ใช้ดิจิทัลเพื่อปรับรูปแบบสินค้าและบริการ

             การปรับเปลี่ยนธุรกิจสองส่วนแรกที่กล่าวข้างต้นถือเป็นการปรับเปลี่ยนในเชิงกระบวนการ เป็นการปรับกระบวนการทำงานจากระบบปิด (Closed system) เป็นระบบเปิด (Open) ระบบปิดหมายถึงระบบบริหารจัดการที่มีโครงสร้างเป็น Hierarchy บริหารแบบรวมศูนย์ (Centralization) เป็นระบบทำงานโดยอาศัยทรัพยากรตนเองส่วนใหญ่ และมักจะทำงานในรูป Silo โดยเฉพาะไม่ทำร่วมกับบุคคลภายนอก ในขณะที่ระบบเปิด เป็นการบริหารงานที่ตรงกันข้าม เน้นการทำงานเป็นเครือข่าย เป็นการบูรณาการแบบ Horizontal Integration  อย่างไรก็ตาม ธุรกิจยังมีลักษณะเป็น Product-centric หรือที่ Vargo and Lusch[1] เรียกว่า Goods Dominant Logic (GDL) ที่เน้น Intrinsic value เป็นหลัก

หลักคิดของ GDL คือผลิตสินค้าให้ได้คุณภาพด้วยต้นทุนต่ำ สร้างสมรรถนะการตลาดเพื่อมุ่งขายสินค้าให้มากที่สุดด้วยการทำงานบูรณาการตลอดห่วงโซ่คุณค่า อย่างไรก็ตาม การแข่งขันในยุคใหม่นี้มีแนวโน้มจะแข่งขันที่ Customer experience คือแข่งกันว่าใครทำให้ลูกค้าได้คุณค่าและความพึงพอใจจากสินค้ามากกว่ากัน โดยรายละเอียดเกี่ยวกับหลักคิดที่ทำให้เกิด Customer Experience จะบรรยายในหัวข้อ “Value Creation Principles" ในโอกาสต่อไป

        Customer Experience หรือประสบการณ์ที่ดีของลูกค้านั้นเกิดจากหลังการใช้สินค้าและบริการ เมื่อได้ใช้สินค้าและบริการแล้วจึงจะประเมินได้ว่าสินค้าและบริการนั้นมีคุณค่าหรือไม่  เรียกว่า Value in-use เมื่อเป็นเช่นนี้ ธุรกิจต้องหันความสนใจมาที่ Extrinsic Value มากกว่า Intrinsic Value โดยคุณค่าอย่างหลังนี้เป็นคุณค่าที่เกิดจาก Function/Feature ของตัวสินค้า เป็นคุณค่าลักษณะ “In itself” ที่มีขอบเขตจำกัด ลอกเลียนกันได้ง่าย และใช้ต้นทุนสูงในการทำให้มีคุณค่ามาก ๆ  แต่ Extrinsic Value เป็นคุณค่าจากบริการ (Services) ต่าง ๆ ที่ถูกสร้างขึ้นเพื่อสนับสนุนการใช้ตัวสินค้า เป็นคุณค่าที่สร้างขึ้นอยู่รอบภายนอกตัวสินค้า มากน้อย ดีไม่ดี ขึ้นอยู่ที่สมรรถนะและกลยุทธ์ของผู้ประกอบการ เป็นสมรรถนะที่ลอกเลียนแบบยาก ใช้ต้นทุนต่ำ ผู้ที่ทำได้ดีกว่าจึงได้เปรียบกว่าในเวทีการแข่งขัน

 เมื่อปัจจัยสนับสนุนให้เกิดประสบการณ์ที่ดีนั้นเป็นเรื่องการบริการ (Service) กรอบการปฏิรูปธุรกิจ (Business Transformation Framework) ในขั้นต่อไปจึงเป็นการปรับเปลี่ยนธุรกิจมุ่งสู่การสร้างสมรรถนะด้านบริการเพื่อให้เกิดคุณค่าและประสบการณ์ที่ดีแก่ผู้บริโภค

1)            ปรับสินค้าให้มีบริการเพิ่มขึ้น (Servitization) (Cube A ในรูปที่ 6)

การบริการหรือสร้างบริการให้ประทับใจ ผู้ให้บริการและผู้สร้างต้องมีจิตบริการ (Service Mind) จึงจะทำได้ดี ธุรกิจยุค Product-centric มักจะอ่อนแอในด้านจิตบริการ การปรับเปลี่ยนหรือปฏิรูปธุรกิจจึงต้องเริ่มต้นจากการเปลี่ยน Mindset หรือแนวความคิดให้เห็นความสำคัญของจิตบริการและพยายามสร้างขึ้นภายในองค์กร ตัวอย่างเช่น

โรงงานแห่งหนึ่งผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ไปส่งโรงงานอีกแห่งหนึ่งเพื่อประกอบเป็นผลิตภัณฑ์ โรงงานผู้ขายนำชิ้นส่วนไปส่งด้วยรถขนส่งและมีคนงานติดรถไปสองคนเพื่อขนย้ายสินค้าไปยังโกดัง เจ้าของโรงงานผู้ซื้อเห็นคนงานของผู้ขายพอว่างอยู่ จึงขอร้องให้ช่วยเคลื่อนย้ายกองวัสดุอื่นที่ตนไม่ได้เป็นผู้ขายไปเก็บเป็นที่เป็นทางในโกดัง กรณีเช่นนี้ ธุรกิจที่มี Mindset เป็น Product-centric มักจะปฏิเสธ ด้วยความรู้สึกว่าธุระไม่ใช่ เสียแรงคนงานตนเอง เผลอ ๆ อาจต้องจ่ายตังให้คนงานตนเองเพิ่มขึ้นจากงานที่ไม่ใช่ของตน แต่ธุรกิจที่มีลักษณะ Customer-centric มีโอกาสจะตอบรับทำงานให้ เพราะถือเป็นการบริการพิเศษให้ลูกค้า ทำให้ลูกค้าพอใจและมีประสบการณ์ที่ดี มันเป็นเรื่องของ Mindset เป็นเรื่องของจิตอาสาที่จะบริการโดยใช้ทรัพยากรของตนที่มีเพื่อประโยชน์ของผู้อื่น การปรับเปลี่ยนธุรกิจมุ่งสู่การบริการจึงต้องเริ่มจากการเปลี่ยน Mindset ของนักธุรกิจรวมบุคลากรที่เกี่ยวข้อง

                Servitization หรือ Servi-fication เป็นศัพท์ที่บัญญัติขึ้นเพื่อให้หมายถึงรูปแบบธุรกิจที่มีลักษณะเป็นบริการ ถึงแม้ว่าฐานของธุรกิจจะผลิตสินค้าเพื่อจำหน่าย แต่ก็ยังสร้างขีดความสามารถด้านบริการเพื่อนำเสนอ Solutions ร่วมกับสินค้าเพื่อให้ลูกค้าได้รับคุณค่าและประโยชน์จากตัวสินค้ามากขึ้น หรือเสนอรูปแบบธุรกิจใหม่ให้ลูกค้าใช้บริการจากสินค้าแทนการซื้อสินค้าเป็นกรรมสิทธิ์ Andy Neely เขียนในบล็อกหัวข้อ “What is Servitization?”[2] อธิบายว่า ศัพท์คำนี้หมายถึงการสร้างนวัตกรรมในเชิงกระบวนการเพื่อเปลี่ยนแนวทางการทำธุรกิจจากมุ่งเน้นจำหน่ายที่ตัวสินค้ามาเป็นเสนอลูกค้าด้วยระบบที่ประกอบด้วยสินค้าและบริการ (Product-Service Systems) ที่สามารถสร้างคุณค่าจากการใช้สินค้า (Value in-use) ธุรกิจยิ่งสามารถสร้างบริการที่เป็นประโยชน์ได้มาก ก็ยิ่งจะมีศักยภาพในการแข่งขัน เนื่องจากเป็นกลยุทธ์ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้า (Customer Experience) แทนการมุ่งจำหน่ายเพียงสินค้าเพื่อให้ได้กำไร

แกน Y ของรูปที่ 6 Cube A สื่อความหมายตามที่กล่าวข้างต้น แกน X ในรูปที่ 6 สื่อถึงกลยุทธ์ของธุรกิจที่ใช้ทรัพยากรและกระบวนการทำงานภายในองค์กรสร้างความสามารถด้านบริการให้ลูกค้า กล่าวอีกนัยหนึ่งเป็นกลยุทธ์ที่พึ่งพาตนเองครบวงจร และแกน Z ของรูปที่ 6 Cube A แสดงว่าเป็นธุรกิจที่ใช้คอมพิวเตอร์และ ICT เพื่อบริการลูกค้า ยังไม่ได้ขยายขีดความสามารถไปในด้านใช้เทคโนโลยีดิจิทัล

                                                  รูปที่ 6  การปรับเปลี่ยนรูปแบบสินค้าและบริการ

ตัวอย่างของ  Servitization ในระดับต้น ๆ ที่กล่าวอาจมีรูปแบบดังนี้

·       นำสินทรัพย์และทรัพย์สินต่าง ๆ เช่นเครื่องจักร อุปกรณ์ ความรู้ทักษะของบุคลากร ข้อมูล ทรัพย์สินทางปัญญา ฯลฯ มาปรับแต่งให้เป็นบริการเพื่อเป็นช่องทางใหม่การหารายได้

·       เปลี่ยนข้อเสนอ (Offering) ให้เป็นบริการจากสินค้าที่จำหน่ายอยู่เดิม เช่นแทนที่จะขายขาดตัวเครื่องจักร กลับเปลี่ยนข้อเสนอให้เช่าใช้แทน ราคาเช่าใช้อาจรวมบริการบำรุงรักษา เครื่องอะไหล่ และบริการอื่น ๆ ที่จำเป็นเพื่อให้ลูกค้าใช้เครื่องจักรได้อย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพ

แนวคิดของธุรกิจที่ปรับเปลี่ยนจำหน่ายสินค้าและบริการมาเป็นเสนอให้บริการลักษณะที่กล่าวนี้เป็นการปรับเปลี่ยนธุรกิจในเชิงตัวสินค้าเพื่อทำให้เกิดคุณค่าได้มากกว่า เป็นแนวคิดที่เริ่มรับความนิยม  ด้วยเหตุที่เป็นการแข่งขันด้วยสมรรถนะสร้างนวัตกรรมบริการแทนที่จะแข่งขันที่ตัวสินค้า การแข่งขันด้วยวิธีหลังนี้ทำให้ธุรกิจต้องติดกับดัก Commodity Trap คือการแข่งขันด้วยการตัดราคาสินค้าเพียงอย่างเดียว ซึ่งยอมรับกันว่าเป็นการแข่งขันที่ไม่ยั่งยืนอีกต่อไป

2)            ปรับสินค้าให้มีบริการเพิ่มขึ้นพร้อมกับใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อช่วยสร้างคุณค่า  (Cube B ในรูปที่ 6) การบริการทำได้หลายรูปแบบ แต่เทคโนโลยีดิจิทัลช่วยสร้างบริการได้หลากหลาย มีคุณค่า ด้วยต้นทุนต่ำ เมื่อเทียบกับบริการที่ต้องใช้ทรัพยากรทางกายภาพ แต่ต้องทำงานอย่างบูรณาการ ตัวอย่างเช่น 

                ธุรกิจที่ส่งออกสินค้าสัตว์น้ำเช่นกุ้งสด สามารถเสนอบริการเสริมที่มีคุณค่าด้วยบริการดิจิทัล เช่นบริการสอนลูกค้าในต่างแดนทำต้มยำกุ้งด้วยวิธีนำเสนอสาธิตผ่าน VDO Clip สั้น ๆ แล้วฝากไว้กับ YouTube เชื่อมโยงตำแหน่งที่เก็บคลิป YouTube ด้วย QR Code ที่พิมพ์บนซองกุ้งสดทุกซอง การนำเสนอสาธิตทำต้มยำกุ้งลักษณะนี้ เป็นบริการดิจิทัล เมื่อลูกค้าต้องการเรียนรู้วิธีการทำอาหาร ก็เพียงนำเครื่องโทรศัพท์มือถือที่มีโปรแกรมอ่านรหัส QR ส่องไปยังรหัส QR ที่พิมพ์บนซองสินค้ากุ้งสด VDO Clip บน YouTube ก็จะถูกส่งมาแสดงบนจอเครื่องโทรศัพท์ เป็นบริการที่มีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด เมื่อเปรียบเทียบกับวิธีพิมพ์คำอธิบายพร้อมรูปภาพบนคู่มือทำอาหารแจกลูกค้าไปทั่วโลก 

                 ธุรกิจที่มีจิตนาการสูงก็สามารถสร้างนวัตกรรมบริการดิจิทัลลักษณะนี้สร้างคุณค่าจากสินค้าที่ซื้อไปหลากหลายรูปแบบ เป็นแนวทางสร้างคุณค่าด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลที่มีประสิทธิผลด้วยต้นทุนที่ต่ำมาก

3.4      สร้างนวัตกรรมในเชิงรูปแบบธุรกิจดิจิทัล

การปฏิรูปหรือปรับเปลี่ยนธุรกิจสู่ยุคดิจิทัลของธุรกิจส่วนใหญ่จะมุ่งเข้าสู่เป้านี้ นั่นคือ ปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจใหม่ (New Business Model) เพื่อสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้า (Customer Experiences) ด้วยการพัฒนาสมรรถนะด้านนวัตกรรมบริการดิจิทัลสนับสนุนการสร้างคุณค่า (Value Creation) ให้ลูกค้า ซึ่งแตกต่างกับการปรับเปลี่ยนรูปแบบสินค้าและบริการที่กล่าวในหัวข้อ 3.3 ข้างต้น เพราะการปรับเปลี่ยนระดับนี้ถือเป็นการเปลี่ยนยุทธศาสตร์ให้เป็นยุทธศาสตร์ดิจิทัล (Digital Strategy) อย่างแท้จริง

        Digital Strategy เน้นการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อบริการลูกค้าในวงกว้าง (Customer facing solutions) ที่อาศัยการหล่อหลอม (Convergence) ของเทคโนโลยีเชื่อมโยงในวงกว้าง (Pervasive) การเชื่อมโยงกับลูกค้าและพันธมิตรรวมทั้งเชื่อมโยงกับข้อมูล อุปกรณ์เครื่องจักร และทรัพยากรอื่น ๆ  (Digital density) ถ้ายิ่งเชื่อมโยงกว้างไกล ก็จะยิ่งเปิดโอกาสให้มีการปฏิสัมพันธ์ (Interaction) ที่นำไปสู่การสร้างคุณค่าและประสบการณ์ (Customer Experience) ที่ดีให้ลูกค้าได้ ซึ่งต่างกับการใช้ดิจิทัลในรูปแบบอื่นภายใต้กรอบปรับเปลี่ยนธุรกิจ  (Business Transformation Framework) ที่กล่าวมาแล้วข้างตัน เพราะการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อการปรับเปลี่ยนรูปแบบอื่นที่กล่าวมาแล้วข้างต้นถือเป็นเพียงยุทธศาสตร์ไอซีที (ICT Strategy) เนื่องจะเป็นมาตรการใช้ดิจิทัลที่ไม่ได้เชื่อมโยงกันในวงกว้าง เช่นมีระบบพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์แต่ไม่เชื่อมโยงกับระบบอื่น มีระบบสื่อสังคมเพื่อการตลาด แต่ก็ไม่ได้เชื่อมโยงกับระบบอื่น ๆ หรืออาจมีการใช้เทคโนโลยีไร้สายเพื่อความสะดวกในการทำงานหรือบริการ แต่ก็ไม่ทำแบบบูรณาการเพื่อทำให้เกิดประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้าเป็นสำคัญ เพราะทุกระบบยังทำงานด้านหนึ่งด้านใดโดยไม่ได้เชื่อมโยงเป็นเครือข่ายมุ่งสู่การสร้างคุณค่าให้ลูกค้า

                                 รูปที่ 7  การปรับเปลี่ยนด้วยการสร้างนวัตกรรมในเชิงรูปแบบธุรกิจดิจิทัล

1)            จุดเริ่มต้นของการสร้างนวัตกรรมในเชิงรูปแบบธุรกิจดิจิทัล  แกน Y ของรูปที่ 7 Cube A สื่อความหมายถึงการดำเนินกลยุทธ์ที่มีลักษณะเป็น Servitization แกน X ในรูปที่ 7 สื่อถึงกลยุทธ์ที่จะร่วมมือกับพันธมิตรให้ได้มาซึ่งทรัพยากรจากพันธมิตรเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ผู้บริโภคและผู้ที่เกี่ยวข้อง และแกน Z ของรูปที่ 7 Cube A แสดงว่าธุรกิจยังไม่มียุทธศาสตร์ดิจิทัลที่ลึกซึ้งมากนัก ยังไม่สามารถสร้าง Digital Services ที่หลากหลาย (Density)  รูปแบบธุรกิจ (Business Model) ยังไม่ได้ถูกปรับเปลี่ยนมากถึงขั้นเป็นนวัตกรรมใหม่ในเชิงรูปแบบธุรกิจ (Business Model Innovation) อย่างไรก็ตาม ภายใต้กรอบการปรับเปลี่ยนลักษณะเช่นนี้ถือได้ว่าเป็นก้าวแรกที่ธุรกิจเริ่มการปฏิรูปรูปแบบธุรกิจใหม่มุ่งสู่การสร้างคุณค่า (Value Creation) และสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้าอย่างจริงจัง

2)            การปรับเปลี่ยนที่สร้างนวัตกรรมในเชิงรูปแบบธุรกิจดิจิทัลเต็มรูปแบบ  แกน Y ของรูปที่ 7 Cube B สื่อความหมายถึงการดำเนินกลยุทธ์ที่มีลักษณะเป็น Servitization แกน X ในรูปที่ 7 สื่อถึงกลยุทธ์ที่จะร่วมมือกับพันธมิตรเพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรจากพันธมิตรร่วมสร้างคุณค่าให้แก่ผู้บริโภคและผู้ที่เกี่ยวข้อง และแกน Z ของรูปที่ 7 Cube B แสดงว่าธุรกิจมียุทธศาสตร์ดิจิทัลที่พร้อมปรับเปลี่ยนธุรกิจสู่มิติใหม่ของการสร้างคุณค่า (Value Creation) โดยให้ความสำคัญกับ Customer Experiences ที่แท้จริง รูปแบบธุรกิจเช่นที่กล่าวนี้มีเป้าหมายเน้นการสร้างรายได้จากบริการโดยถือสินค้าและผลิตภัณฑ์เป็นเพียงเครื่องมือหรือกลไกในการร่วมสร้างบริการที่เกิดคุณค่า ด้วยมาตรการปฏิสัมพันธ์ (Interaction) กับลูกค้าและพันธมิตรและทำงานเป็นเครือข่ายอย่างกว้างขวาง ที่สำคัญมีเวทีการปฏิสัมพันธ์เพื่อสร้างคุณค่าร่วมกันด้วยระบบซอฟต์แวร์ที่ทำงานเป็น Platform[3] เพื่อสนับสนุนการทำงานแบบเชื่อมโยงกันในวงกว้างกับผู้บริโภค ลูกค้า พันธมิตร ระบบข้อมูล อุปกรณ์เครื่องจักรและอื่น ๆ ได้ เป็นวิธีขยายวง (Scale) ความร่วมมือกัน เพื่อหวังผลให้ได้ทรัพยากรและทักษะเพื่อสนับสนุนการสร้างคุณค่าที่หลากหลาย (Density) โดยไม่ต้องลงทุนเองถ้าไม่จำเป็น ทั้งหมดนี้จะสนับสนุนยุทธศาสตร์เพื่อการสร้างคุณค่าและประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้าเป็นหลัก ซึ่งถือได้ว่าเป็นเป้าหมายสำคัญของการปฏิรูปธุรกิจในยุคดิจิทัล

บทความตอนต่อไปจะนำเสนอกรณีตัวอย่างการปรับเปลี่ยนธุรกิจด้วยกรอบการปฏิรูปธุรกิจที่ได้นำเสนอมาข้างต้น

---

[1] Vargo, Stephen L., Lusch, Robert F., “Evolving to a New Dominant Logic for Marketing”, https://www.iei.liu.se/fek/frist/722g60/filarkiv-2011/1.256836/VargoLusch2004a.pdf

[2] Neely, Andy “What is Servitization?”, http://andyneely.blogspot.com/2013/11/what-is-servitization.html

[3] Platform เป็นระบบซอฟต์แวร์ที่ทำหน้าที่เชื่อมโยงคนที่เกี่ยวข้องในวงกว้าง ทำให้เกิดปฏิสัมพันธ์กันด้วยวิธีการทางดิจิทัลเพื่อให้เกิดคุณค่าจากการแลกเปลี่ยนบริการระหว่างกัน