Friday, July 7, 2017

นวัตกรรมบริการดิจิทัล (Digital Service Innovation)




ภายหลังจากที่ธุรกิจได้ปรับเปลี่ยนแนวคิดและรูปแบบธุรกิจมาเน้นสร้างคุณค่า (Value Creation) ให้ผู้บริโภคแล้ว ธุรกิจก็ยังคงใช้แนวทางการเพิ่มคุณค่า (Value-added) ในกระบวนการผลิตสินค้าและบริการบางขั้นตอน และอาศัยหลักการสร้างคุณค่า (Value Creation) เพื่อให้ลูกค้าได้คุณค่าจากการใช้สินค้าและบริการ เพื่อให้บรรลุผลตามที่กล่าว ธุรกิจจำเป็นต้องมีทักษะด้านนวัตกรรมบริการดิจิทัล (Digital Service Innovation) ที่จะนำไปสู่การออกแบบและสร้างระบบบริการดิจิทัล (Digital Service System) เพื่อเป็นเวทีสำหรับผู้เกี่ยวข้องร่วมกันสร้างคุณค่าตามวัตถุประสงค์ ด้วยเหตุที่ระบบบริการดิจิทัลเน้นการสร้างคุณค่าเป็นเป้าหมายหลัก จึงนิยมเรียกว่าระบบสร้างคุณค่า (Value Creation System) ระบบบริการดิจิทัลทำงานเป็น Cyber-Physical System ตามคุณลักษณะที่ได้กล่าวมาแล้วในบทก่อน
นวัตกรรมเป็นเรื่องการหาวิธีใหม่ ๆ เพื่อดำเนินธุรกิจที่สามารถสร้างคุณค่าได้ และมีเทคนิคการทำงานที่อาศัยเทคโนโลยีดิจิทัลประกอบด้วยข้อมูลสารสนเทศที่เป็นดิจิทัล (Digital Information) และกระบวนการทางดิจิทัล (Digital processes) รวมกันเรียกว่าทรัพยากรดิจิทัล (Digital Resources)  เทคโนโลยีดิจิทัลช่วยการเชื่อมโยงคนให้เป็นชุมชนทั้งกลุ่มเล็กและกลุ่มใหญ่ทั่วทั้งโลก (Connectivity) การเชื่อมโยงกันนี้เปิดโอกาสให้คนทุกกลุ่มมีโอกาสทำงานร่วมกันเพื่อสนับสนุนการสร้างคุณค่าให้แก่กันและกันที่นิยมเรียกกันว่า (Value Co-creation) ผ่านระบบบริการดิจิทัล การสร้างคุณค่าร่วมกันเป็นการร่วมสร้างคุณค่าในลักษณะที่ทำงานปฏิสัมพันธ์กัน (Interaction) โดยไม่คำนึงว่าผู้ที่เกี่ยวข้องจะอยู่ห่างกันเพียงใด การปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนสองคนถูกมองว่าเป็นการให้บริการ (Service) ให้แก่กันและกัน เป็นการแลกเปลี่ยนบริการกัน (Service Exchange) เพื่อให้เกิดคุณค่าแก่คนทั้งสองฝ่ายโดยอาศัยทรัพยากรของแต่ละคน
จึงสรุปได้ว่า นวัตกรรมบริการดิจิทัล (Digital Service Innovation) เป็นส่วนสำคัญของกระบวนการปฏิรูปหรือปรับเปลี่ยนธุรกิจ การสร้างนวัตกรรมบริการดิจิทัลเป็นการทำให้แนวคิดการปฏิรูปธุรกิจถูกนำไปปฏิบัติให้เกิดผลตามแผนยุทธศาสตร์ใหม่ เพราะนวัตกรรมบริการดิจิทัลเป็นการกำหนดวิธีการทำงานใหม่ ๆ ผ่านกระบวนการแลกเปลี่ยนบริการระหว่างคนสองคน หรือระหว่างกลุ่มบุคคลกับระบบงานในลักษณะร่วมกันสร้างคุณค่าให้แก่กันและกัน (Value co-creation) ที่อาศัยทรัพยากรดิจิทัล ถ้ากระบวนการสร้างคุณค่ามีทรัพยากรกายภาพเข้ามาเกี่ยวข้อง ทรัพยากรเหล่านั้นก็จะทำหน้าที่เป็นเพียงกลไกที่สนับสนุนการบริการที่ช่วยสร้างคุณค่าเท่านั้น การใช้ทรัพยากรดิจิทัลในกระบวนการร่วมสร้างคุณค่า หมายถึงการบริการที่ใช้ข้อมูลสารสนเทศและกระบวนการทางซอฟต์แวร์เพื่อสร้างคุณค่าในบริบทต่าง ๆ จึงต้องอาศัยทักษะในการผสมผสานวิธีการทำงานทางดิจิทัลร่วมกับทรัพยากรดิจิทัลอื่น ๆ ที่เรียกว่าการทำ “Configuration” หรือการจัดรูปแบบหรือจัดโครงสร้างทางดิจิทัลเพื่อให้เกิดทางเลือก (Option) เพื่อสร้างคุณค่าที่หลากหลาย (Density) เพื่อตอบโจทย์ความต้องการตามความคาดหมายของผู้ที่เกี่ยวข้องได้ การทำ Re-configuration หรือการปรับเปลี่ยนโครงสร้างของทรัพยากรดิจิทัลเพื่อให้เกิดบริการใหม่ ๆ ถือได้ว่าเป็นส่วนสำคัญของนวัตกรรมบริการดิจิทัล

แนวคิดพื้นฐานของนวัตกรรมบริการดิจิทัล

ดังที่ได้กล่าวมาข้างต้นว่านวัตกรรมบริการดิจิทัลหมายถึงการคิดวิธีปฏิบัติที่นำไปสู่การสร้างคุณค่าร่วมกันจากกลุ่มนักปฏิบัติ (Actors) ด้วยวิธีปฏิสัมพันธ์ในเชิงให้บริการกันและกันผ่านเทคโนโลยีดิจิทัล การสร้างคุณค่าด้วยนวัตกรรมบริการดิจิทัลจึงต้องอาศัยแนวคิดที่เป็นรากฐานสำคัญ 4 เรื่องดังนี้[1]

1.             บริการดิจิทัลอาศัยเครือข่ายกลุ่มนักปฏิบัติ (Actor-to-Actor Network)
นวัตกรรมบริการดิจิทัลเป็นการหามาตรการปฏิบัติด้วยการปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนที่เกี่ยวข้องเพื่อร่วมกันสร้างคุณค่าโดยอาศัยเทคโนโลยีดิจิทัล การปฏิสัมพันธ์เพื่อร่วมสร้างคุณค่าถือเป็นการให้บริการ ระหว่างกัน (Service Exchange) และการบริการในบริบทของการสร้างคุณค่า (Value Creation) หมายถึงการใช้ทรัพยากรให้ก่อเกิดประโยชน์และคุณค่า (Value) แก่ผู้อื่นด้วยการกระทำ กระบวนการ หรือวิธีอื่นใด[2] ทรัพยากรในที่นี้หมายถึงความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ ข้อมูล สินค้า หรือทรัพยากรทางกายภาพและทรัพยากรดิจิทัลอื่น ๆ  ถ้ามีสินค้าและหรือทรัพยากรทางกายภาพที่มาเกี่ยวข้องกับกระบวนการให้บริการ ถือว่าสินค้าและหรือทรัพยากรทางกายภาพนั้นเป็นเพียงองค์ประกอบหรือกลไกที่ช่วยการทำงานของบริการ การบริการที่ใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเน้นการปฏิสัมพันธ์ (Interaction) ระหว่างผู้ให้บริการและผู้ใช้บริการ การออกแบบวิธีปฏิสัมพันธ์ที่ก่อให้เกิดคุณค่าถือว่าเป็นนวัตกรรมที่สำคัญ 
การบริการที่เน้นการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างคุณค่าหรือ Customer Experience ให้ผู้อื่นจึงเป็นจุดแตกต่างที่มีนัยสำคัญระหว่างตรรกธุรกิจใหม่ภายใต้แนวคิดของ Value Creation  กับแนวคิดของธุรกิจแบบดั่งเดิมภายใต้แนวคิดของ Value-added  เพราะไม่ว่าจะเป็นธุรกิจบริการหรือผลิตและจำหน่ายสินค้าต่างถือได้ว่าเป็นธุรกิจที่อาศัยทรัพยากรเพื่อสร้างคุณค่าให้ผู้อื่นทั้งสิ้น ในธุรกิจที่ใช้ Value Creation เป็นกลยุทธ์หลักนั้นคุณค่าจะเกิดขึ้นได้ต้องร่วมกันทำให้เกิดขึ้นระหว่างคนสองคน (Co-creation)[3] การร่วมกันสร้างคุณค่าจึงเป็นลักษณะของคนสองคนแลกเปลี่ยนบริการระหว่างกัน (Service Exchange)  จึงกล่าวได้ว่าธุรกิจทุกชนิดเป็นธุรกิจเพื่อการแลกเปลี่ยนบริการ และนวัตกรรมบริการดิจิทัลจึงเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจที่อาศัย Value Creation เป็นพื้นฐานของยุทธศาสตร์
เราสามารถขยายความหมายของคำว่า คนในกระบวนการบริการที่กล่าวข้างต้นว่าไม่จำกัดที่มนุษย์ ระบบงานคอมพิวเตอร์ หรือเครื่องจักรที่ถูกสร้างมาให้ทำงาน ต่างมีความรู้และมีทักษะที่จะทำงานให้เกิดประโยชน์ และมีข้อมูลที่จะช่วยทำงานเพื่อทำให้เกิดคุณค่าแก่คนอื่นและระบบงานอื่นได้ ดังนั้นสิ่งที่จะทำหน้าที่บริการจึงรวมทั้งคนและสิ่งอื่น ๆ ที่มีความรู้และทรัพยากร เรียกรวมกันว่าเป็นระบบบริการ (Service System) อย่างไรก็ตาม ถึงแม้สิ่งที่ทำงานบริการได้นั้นเป็น คน  คน ๆ เดียวกันก็ยังทำหน้าที่ในฐานะผู้ให้บริการ (Business หรือ Service Provider) และผู้รับบริการ (Customer หรือ Service Consumer)  เพื่อมิให้เกิดความสับสน เรานิยมเรียกคนหรือระบบงานที่บริการได้ว่า นักปฏิบัติ หรือ Actor” บริการดิจิทัลประกอบด้วยนักปฏิบัติหนึ่งคู่ หรือมากกว่า ต่างคนต่างใช้ทรัพยากรของตนเองร่วมกันทำให้เกิดคุณค่า ดังนั้นบริการดิจิทัลที่ทำให้เกิดคุณค่าจึงมักจะร่วมทำงานกันเป็นเครือข่าย นวัตกรรมบริการดิจิทัลจึงมีรูปแบบเป็นเครือข่ายของนักปฏิบัติที่รวมตัวกันเพื่อร่วมกันสร้างคุณค่าให้แก่กันและกัน (Value Co-creation)

2.             บริการดิจิทัลต้องอาศัยทรัพยากรดิจิทัล
ยาที่วางขายในตลาดทุกชนิดต้องมีเอกสารกำกับยา อธิบายส่วนประกอบ สรรพคุณ ข้อบ่งใช้  ฯลฯ ข้อมูลชุดนี้เป็นตัวแทนของยาที่ให้ผู้บริโภครู้จักกับตัวยา  โรงงานยาเผยแพร่ข้อมูลชุดนี้ได้อย่างน้อยสองแบบ แบบแรกเป็นการพิมพ์เป็นเอกสารแจกพร้อมกับยา ส่วนวิธีที่สองที่เริ่มใช้กันในหลายประเทศ คือพิมพ์เป็นข้อมูลไว้ในเว็บไซท์ที่คนเข้าถึงได้ผ่านอินเทอร์เน็ต  แบบหลังที่เป็นข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์นั้นมีความลื่นไหล (Liquid) มากกว่าแบบที่พิมพ์เป็นเอกสารกระดาษ เพราะเคลื่อนย้ายไปไหนมาไหนได้สะดวก นำไปตัดต่อ ผสมผสานกับข้อมูลอื่น ใช้ประโยชน์ได้หลากหลายกว่า  การทำให้ข้อมูลเกี่ยวกับตัวยาเป็นข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ที่เคลื่อนย้ายถ่ายเทได้สะดวกนี้หมายความว่า ตัวยาซึ่งเป็นสินค้าที่มีกายภาพได้ถูก Liquefied หรือถูก Digitized ให้เป็นข้อมูลที่ปรากฏอยู่ในโลกดิจิทัล 
ข้อมูลส่วนตัว (Profile) ของพวกเราที่บันทึกไว้ในสื่อสังคมต่าง ๆ ถูกใช้เป็นตัวแทนของเรา ถือได้ว่าเป็นการ Liquefy ตัวเรา เทคนิค Internet of Things (IoT) ทำหน้าที่ Liquefy สรรพสิ่งให้มีข้อมูลไปปรากฏอยู่ในโลกดิจิทัลเพื่อนำไปใช้งานในบริบทต่าง ๆ ทั้งหมดนี้ถือว่าเป็นกระบวนการ Liquification (Liquefaction) คือการทำให้ทุกสิ่งทุกอย่างบนโลกกายภาพนี้มีตัวแทนไปปรากฏในโลกดิจิทัล ข้อมูลเหล่านี้รวมทั้งข้อมูลที่เกิดจากการทำงานทางธุรกิจทุกขั้นตอนที่ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล (Vertical Integration และ Horizontal Integration) กลายเป็นทรัพยากรดิจิทัลสำคัญที่จะสนับสนุนนวัตกรรมบริการดิจิทัล (Digital Service Innovation)
                        เราพูดถึงบริการ (Service) ในบริบทของการใช้ทรัพยากรเพื่อให้เกิดคุณค่าแก่ผู้อื่นด้วยการกระทำ กระบวนการ และวิธีอื่น ๆ เมื่อทรัพยากรถูก Liquefied ให้เป็นทรัพยากรดิจิทัล การกระทำ (Deed) ต่อทรัพยากรและกระบวนการทำงาน (Business processes) ก็ยังสามารถถูก Liquefied ให้เป็นกระบวนการทางดิจิทัลเช่นกัน นั่นคือการใช้เทคนิคซอฟต์แวร์เพื่อ Liquefy กระบวนการทำงานทางกายภาพด้วย เมื่อเราสามารถ Liquefy สรรพสิ่งรวมทั้งกระบวนการทำงานที่อยู่บนโลกกายภาพมาเป็นรูปแบบดิจิทัล การแบ่งปันทรัพยากร การเคลื่อนย้ายทรัพยากรให้ถูกที่ตามความต้องการที่จะถูกนำไปใช้ประโยชน์ การร่วมมือที่จะสร้างคุณค่าให้แก่กันและกันย่อมจะทำได้สะดวกขึ้นและประหยัดค่าใช้จ่ายด้วย  เทคโนโลยีดิจิทัลช่วยขจัดข้อจำกัด (Loosening of constraints) หลาย ๆ ด้านในโลกกายภาพเกี่ยวข้องกับการสร้างคุณค่า เช่นข้อจำกัดในด้านเวลาและสถานที่ (Time and Space) การบริการด้วยทรัพยากรที่เป็นผลจาก Liquification เป็นผลให้ไม่ต้องพึ่งพาตัวบุคคล (Actor) ที่สำคัญเราจะบริการร่วมกับใครก็ได้ในโลกขึ้นอยู่ที่ข้อเสนอที่ต่างฝ่ายต่างเห็นคุณค่า (Constellation) ทั้งหมดนี้เปิดโอกาสให้เกิดการสร้างนวัตกรรมบริการดิจิทัล (Digital Service Innovation) ในรูปแบบต่าง ๆ ที่ช่วยกันสร้างสรรค์ตลาดให้ขยายตัว เกิดทรัพยากรดิจิทัลมากมายไม่มีที่สิ้นสุด เพียงพอที่จะแบ่งปันให้แก่กันและกันตามบริบทโดยไม่ต้องแข่งขันกันเหมือนธุรกิจเดิมภายใต้ตรรกของธุรกิจที่เป็น  Product-centric economy

3.             บริการดิจิทัลเกิดคุณค่าหลากหลาย (Density) ด้วยการปรับเปลี่ยนรูปแบบหรือโครงสร้าง (Re-configuration) ของทรัพยากรดิจิทัล
ภายในโลกดิจิทัลโอกาสการสร้างสรรค์สิ่งที่มีคุณค่านั้นมีไม่จำกัด เพราะทรัพยากรดิจิทัลมีคุณสมบัติที่ต่างจากทรัพยาการในโลกกายภาพ กล่าวคือ ทรัพยากรดิจิทัลถูกนำมาผสมผสานกันได้ เกิดเป็นทรัพยากรดิจิทัลชนิดใหม่ นอกจากนี้ ทรัพยากรดิจิทัลไม่สูญสลายหลังถูกใช้  ยิ่งรู้วิธีผสมผสานทรัพยากรดิจิทัลมาก ก็จะยิ่งเกิดทรัพยากรที่นำไปใช้ประโยชน์ได้มาก ขึ้นอยู่กับจินตนาการของมนุษย์เท่านั้น  
ตัวอย่างเช่นระบบระบุตำแหน่งบนพื้นโลก GPS (Global Positioning System) เก็บข้อมูลของตำแหน่งสรรพสิ่งบนโลกผ่านดาวเทียม ข้อมูลเหล่านี้เมื่อนำมาประมวลผลร่วมกับข้อมูลอื่น ๆ จะทำให้เกิดประโยชน์มหาศาล เช่นใช้เป็นระบบนำทาง GPS สำหรับผู้ขับรถ ประกอบด้วยข้อมูลที่นอกเหนือจากข้อมูลระบุตำแหน่งบนพื้นโลก ยังมีข้อมูลแผนที่ ข้อมูลกำหนดทิศทางการจราจร เช่นขับชิดซ้ายชิดขวา เดินรถทางเดียวหรือสองทาง ข้อมูลทางภูมิศาสตร์ และจุดสำคัญต่าง ๆ นอกจากนี้ยังต้องมีข้อมูลระบุสภาพการจราจรในแต่ละขณะ ถ้าจะให้ใช้ประโยชน์ให้มากยิ่งขึ้นก็อาจมีเสียงพูดประกอบการแนะนำทางที่สอดคล้องกับเส้นทางการเดินรถที่สะดวกที่สุด นอกจากนี้ยังอาจมีข้อมูลจากการคำนวณเส้นทางเพื่อบอกระยะเวลาที่ต้องเดินทางจากจุดหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่งล่วงหน้า ทั้งหมดนี้จะช่วยเสริมทำให้ระบบนำทาง GPS มีคุณค่าแก่ผู้เดินทางมากยิ่งขึ้น เราเรียกการรวมตัวของข้อมูลหลาย ๆ ชนิดผสมผสานเพื่อใช้ประโยชน์ตามที่กล่าวว่า “Combine digital resources” หรือ “Bundle” การ Combine ทรัพยากรดิจิทัลทำให้เกิดทรัพยากรชนิดใหม่ ๆ ที่เป็นประโยชน์อย่างไม่มีที่สิ้นสุด
ทรัพยากรที่ถูก Liquefied หรือ Digitized ถูกนำไปใช้รวมกับทรัพยากรอื่น พร้อมทั้งกำหนดบทบาทหน้าที่ (Role) และแนวทางการใช้งาน (Activity) ที่สามารถบริการให้เกิดคุณค่าใหม่ ๆ ตาม Value Proposition   นิยมเรียกกระบวนการนี้ว่า “Re-configuration” หรือการปรับรูปแบบหรือปรับโครงสร้างของทรัพยากรและแนวทางการใช้ทรัพยากรใหม่ ตัวอย่างเช่น ข้อมูลระบุตำแหน่งพื้นโลกถูก Re-configure เพื่อนำไปช่วยวางแผนการใช้ประโยชน์ที่ดินเช่นโครงข่ายหมุดดาวเทียม GPS ของกรมที่ดิน หรือการกำหนดจุดเพื่อบรรเทาสาธารณะภัยบนเสื้อชูชีพที่มีเครื่องส่งสัญญาณ GPS  หรือการ Re-configure ชุดข้อมูลระบุตำแหน่งพื้นโลกเพื่อติดตามการจัดส่งสินค้าเป็นต้น ทักษะในการทำ Re-configuration จากทรัพยากรดิจิทัลที่หลากหลาย ทั้งของตนเองและของพันธมิตรที่นำมาแบ่งปันกันเพื่อการสร้างคุณค่าร่วมกันจึงเป็นทักษะที่สำคัญที่จะนำไปสู่การทำ Digital Service Innovation ที่สร้างคุณค่าให้ลูกค้าและผู้ที่เกี่ยวข้องได้อย่างแท้จริง
การทำ Re-configure ทรัพยากรดิจิทัลเพื่อให้เกิดความหลากหลายคุณค่าได้นั้นเป็นเพราะเทคโนโลยีดิจิทัลทำให้คนเราเป็นอิสระจากข้อจำกัดของสถานที่ เวลา ไม่ต้องพึ่งพาตัวบุคคล อีกทั้งยังมีอิสระที่จะเลือกทำงานกับใครก็ได้ เล่นบทบาทใดก็ได้ (เป็นทั้งผู้ให้บริการและหรือผู้รับบริการ) การแยกข้อมูลและกิจกรรมที่ต้องทำออกจากสรรพสิ่งในโลกกายภาพที่เรียกว่า Liquification ทำให้สามารถนำข้อมูลและขั้นตอนการทำงานมาจัดรูปแบบใหม่ (Re-configure) เพื่อกลายเป็นทรัพยากรชุดใหม่และงานบริการชุดใหม่ที่เหมาะสมกับการทำประโยชน์ในสถานการณ์ใหม่ สำหรับลูกค้ากลุ่มใหม่ ในอีกสถานที่หนึ่ง ในเวลาหนึ่ง เพื่อการสร้างคุณค่าตามความต้องการของลูกค้าในบริบทใหม่ และสามารถทำได้อย่างไม่สิ้นสุด  Richard Normann[4] เรียกปรากฏการณ์และความสามารถนี้ว่า Density Principle หรือหลักการของความหลากหลายของคุณค่า (Value Density)  Normann ยังใช้คำว่า “Dematerialization” หรือความไม่มีตัวตนอธิบายถึงการทำ Liquification และ Unbundleability จากทรัพยากรในโลกกายภาพมาเป็นทรัพยากรดิจิทัลในโลกไซเบอร์เพื่อการสร้างคุณค่าที่หลากหลายอย่างไม่มีข้อจำกัด หลักการความหลากหลาย (Density Principle) ทำให้เราสามารถสร้างทางเลือก (Options) ที่จะตอบโจทย์ของลูกค้าที่มีความไม่แน่นอนสูงได้อย่างแท้จริง จึงถือว่าเป็นคุณสมบัติที่สำคัญขั้นพื้นฐานของนวัตกรรมบริการดิจิทัล

4.             การบริการที่มีคุณค่ามากเกิดจากบูรณาการทรัพยากรของนักปฏิบัติ (Resource Integrator)
Digital Service Innovation อาจมองในอีกมุมมองหนึ่งว่า เป็นนวัตกรรมที่เกิดจากการผสมผสาน (Re-bundling) ทรัพยากรที่หลากหลายชนิด ทำให้เกิดทรัพยากรใหม่ ๆ จำนวนมากที่เป็นประโยชน์และมีคุณค่าสำหรับคนใดคนหนึ่ง หรือกลุ่มบุคคลใดกลุ่มบุคคลหนึ่ง ต่างกรรมต่างวาระ ทั้งนี้อาศัยความร่วมมือจากเครือข่ายของกลุ่ม Actors รวมทั้งลูกค้าที่ได้รับประโยชน์ด้วย
ข้อความข้างต้นสื่อให้เข้าใจว่าทรัพยากรดิจิทัลในโลกไซเบอร์นั้นมีไม่จำกัด แต่ความรู้ทักษะและทรัพยากรของนักปฏิบัติแต่คนมีจำกัด ถ้าคนหนึ่ง ๆ หรือ Actor หนึ่ง ๆ ต้องการสร้างนวัตกรรมบริการที่จะตอบโจทย์และคุณค่าของลูกค้าหรือคนอื่น ๆ ในแต่ละบริบทได้นั้นจำเป็นต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก เกินกว่าที่นักปฏิบัติจะทำได้โดยลำพัง จำเป็นต้องหามาตรการทำงานร่วมกัน และบูรณาการทรัพยากรของคนอื่นจากภายนอก (Resource Integration)  ยิ่งผสมผสานทรัพยากรยิ่งมาก ก็จะยิ่งเกิดทรัพยากรใหม่ ๆ ที่เป็นประโยชน์มาก ความท้าทายจึงไม่ได้อยู่ที่การสรรหาทรัพยากร แต่อยู่ที่การสร้างทักษะด้านนวัตกรรมเพื่อให้สามารถผสมผสานทรัพยากรจากที่ต่าง ๆ เพื่อนำมาสร้างคุณค่า ความท้าทายจะอยู่การสร้างแรงจูงใจให้ทุกคนที่มีทรัพยากรนำมาทำงานร่วมกัน  นวัตกรรมบริการดิจิทัลจึงเป็นงานการบูรณาการทรัพยากร (Resource Integrator) ระหว่างนักปฏิบัติกับนักปฏิบัติ (Actors-to-Actor) เพื่อให้ได้บริการที่เป็นประโยชน์กับผู้อื่น

นวัตกรรมบริการดิจิทัลกับข้อเสนอเชิงคุณค่า

การสร้างนวัตกรรมบริการดิจิทัลต้องเริ่มจากความต้องการและปัญหาของผู้บริโภค เพื่อนำมาประกอบการสร้างหรือสรรหาข้อเสนอเชิงคุณค่า (Value Proposition) ให้ผู้บริโภค   Michael Lanning[5] ผู้บัญญัติคำและความหมายของ “Value Proposition” บอกว่า Value Proposition ไม่ใช่สิ่งที่ธุรกิจกระทำ แต่เป็นสิ่งที่เป็น Value Experience ที่ธุรกิจจะส่งมอบให้ลูกค้า  มีลักษณะคล้ายกับ คุณภาพ ธุรกิจผลิตสินค้าและบริการแต่ไม่ได้ผลิตคุณภาพ คุณภาพเป็นสิ่งที่ลูกค้าสัมผัสและรู้สึกได้หลังจากที่ได้ใช้สินค้าและบริการแล้ว คุณภาพจึงเป็น Value Experience ที่ลูกค้าเป็นผู้ประเมินว่าได้หรือไม่ได้หลังจากได้ใช้หรือบริโภคสินค้าและบริการที่ได้ซื้อไปแล้ว
นวัตกรรมบริการดิจิทัลจึงเริ่มต้นด้วยการกำหนดข้อเสนอเชิงคุณค่า Value Proposition ที่เสนอให้แก่กันและกันในกลุ่มนักปฏิบัติ  ตามกรณีตัวอย่างที่กล่าวในบทก่อน บริษัทขนมไทยจำกัดมีข้อเสนอที่จะช่วยแก้ปัญหาการขาดแคลนเงินหมุนเวียนของร้านค้าย่อยในต่างจังหวัด  ด้วยข้อเสนอนี้ ขนมไทยจึงร่วมกับร้านค้าและธนาคารทำนวัตกรรมบริการดิจิทัลที่จะแก้ปัญหาที่กล่าว ผลที่ได้คือมีระบบซอฟต์แวร์ชุดหนึ่งที่สามารถประมวลผลผลการขายสินค้ารายวันของแต่ละร้านค้าย้อนหลังเป็นหลาย ๆ เดือน  เพื่อวิเคราะห์ผลการขายและสถานภาพของเงินหมุนเวียนของแต่ละร้านค้าย่อย  ข้อมูลรายการขายมาจากเครื่อง Mobile POS ที่ติดตั้งกับรถแวนที่จำหน่ายสินค้า ข้อมูลที่ถูกต้องที่ทันสมัยถูกส่งไปประมวลผลแล้วส่งต่อไปให้ธนาคารผ่านอินเทอร์เน็ต  ธนาคารจะใช้ข้อมูลนี้กำหนดเงื่อนไขขั้นต่ำที่ธนาคารจะสนับสนุนสินเชื่อระยะสั้นเพื่อใช้เป็นเงินหมุนเวียน ทั้งหมดนี้ถือได้ว่าเป็นบริการดิจิทัลที่ถูกสร้างขึ้นตามข้อเสนอเชิงคุณค่าที่กล่าว บริการดิจิทัลโดยทั่วไปจะมีส่วนของซอฟต์แวร์ที่ทำหน้าที่อย่างไรอย่างหนึ่งหรือทั้งสองอย่างคือ
1.             ทำหน้าที่ Relieve หรือรับภาระการทำงานจากคน  พูดกันง่าย ๆ  คือเป็นบริการที่เป็นซอฟต์แวร์ล้วน ๆ เป็นซอฟต์แวร์ที่ทำงานบริการแบบอัตโนมัติ  ทำงานแทนคนทั้งหมดโดยไม่ต้องการคนช่วย เช่นบริการวิเคราะห์การขายของแต่ละร้านค้ารายวันเพื่อใช้ประกอบการพิจารณาอนุมัติเงินทุนหมุนเวียน
2.             ทำหน้าที่ Enabler หรือสนับสนุนให้คนทำงานได้สะดวกขึ้นและดีขึ้น เป็นบริการของซอฟต์แวร์ที่ช่วยให้การทำงานของคนดีขึ้นในบางขั้นตอน เช่นระบบแผนที่นำทาง GPS ช่วยให้คนขับรถนำหาร้านค้าย่อยในซอยเล็กซอยน้อยที่ไม่คุ้นเคยโดยไม่หลงทาง  หรือระบบซอฟต์แวร์ Routing Optimization ช่วยให้คนขับรถวางแผนการเดินรถไปหาร้านค้าย่อยต่าง ๆ ด้วยเส้นทางที่สั้นที่สุดและใช้เวลาน้อยที่สุด
ผลจากนวัตกรรมบริการดิจิทัลมักจะมีบริการซอฟต์แวร์แบบใดแบบหนึ่งหรือทั้งสองแบบ ขึ้นอยู่ที่ Value Proposition แต่ละเรื่อง  ข้อเสนอจะขึ้นอยู่กับยุทธศาสตร์และเป้าประสงค์ของธุรกิจ อย่างไรก็ตาม ข้อเสนอมักจะเปลี่ยนแปลงไปตามบริบทของผู้บริโภค เมื่อเป็นเช่นนี้บริการดิจิทัลย่อมจะไม่อยู่นิ่ง มีการปรับเปลี่ยนตามเป้าหมาย Value Creation ของผู้บริโภคอยู่ตลอดเวลา ทักษะในเรื่อง Re-configuration ที่ปรับรูปแบบหรือโครงสร้างของทรัพยากรดิจิทัลและกระบวนการให้บริการเพื่อให้เกิดทางเลือกที่หลากหลาย (Density of Options) จึงเป็นปัจจัยสำคัญของการแข่งขันทางธุรกิจในยุคดิจิทัล



[1] Lusch, Robert F., Nambisan, Satish, “Service Innovation: A Service-Dominant Logic Perspective”, MIS Quarterly Special Issue: Service Innovation in the Digital Age, 2015.
[2] Lusch, Robert E., Vargo, Stephen L., O’Brien, Matthew, “Competing through service: Insights from service-dominant logic”, Journal of Retailing 83 (1, 2007) 5-18, Elsevier.
[3] จะอธิบายละเอียดในบทที่ว่าด้วยเรื่อง Value Creation Principles
[4] Normann, Richard, “Reframing Business, When the Map Changes the Landscape”,  John Wiley & Sons, Ltd., Toronto, 2001.

Thursday, June 8, 2017

กรณีตัวอย่างการปฏิรูปธุรกิจสู่ Industry 4.0 แบบไทย



การปฏิรูปหรือปรับเปลี่ยนธุรกิจไทยจะเอาแบบฝรั่งมาใช้ทั้งหมดคงไม่ได้  เพราะต้องขึ้นอยู่กับความพร้อม ประเด็นปัญหาที่ต้องการแก้ เป้าประสงค์ของธุรกิจ  และที่สำคัญคือวัฒนธรรมของทั้งองค์กรและตัวบุคคล  ถึงแม้ในประเทศเดียวกันก็ตาม ยังมีวิธีคิดและวิธีปฏิรูปแตกต่างกัน  แต่ สิ่งที่เหมือนกันคือความพยายามนำเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นเครื่องมือเพื่อสร้างความแตกต่าง ประหยัดค่าใช้จ่ายและต้นทุน และสร้างโอกาสจากการเปลี่ยนแนวความคิดให้มีจิตบริการที่ไม่เน้นผลกำไรเป็นที่ตั้ง แต่นำประโยชน์และคุณค่าของลูกค้าเป็นตัวสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และเมื่อทำได้ ผลกำไรก็จะตามมา และธุรกิจจะยั่งยืนกว่า ธุรกิจก่อนยุค Industry 4.0 เป็นธุรกิจที่เน้น Single Bottom Line (SBL) แต่ Industry 4.0 นอกจากเป็นธุรกิจที่เน้นใช้เทคโนโลยีและนวัตกรรมเพื่อสร้างมูลค่าให้สูงขึ้น แต่ก็ต้องให้เป็นธุรกิจที่เน้น Sustainable Single Bottom Line (SSBL),  SBL เน้นผลกำไรและผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นเป็นที่ตั้ง แต่ SSBL เน้น Customer Experience เป็นเป้าหมายหลัก  ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นเป็นรอง  การปฏิรูปธุรกิจสู่ Industry 4.0 จึงมีเป้าหมายไม่เฉพาะสร้างสมรรถนะด้านการใช้เทคโนโลยีและนวัตกรรมแต่ต้องสามารถปรับเปลี่ยนธุรกิจให้เป็น Sustainable Single Bottom Line (SSBL)  กรณีตัวอย่างต่อไปนี้ เป็นโรงงานที่ปรับเปลี่ยนแนวทางการทำธุรกิจจากวิธีเดิมไปสู่  Sustainable Single Bottom Line ด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลและนวัตกรรม

ประเด็นปัญหาของธุรกิจ

     บริษัทขนมไทยจำกัด หรือ ขนมไทย โดยย่อ (บริษัทสมมุติ) เป็นโรงงานทำขนมหลากหลายชนิดส่งจำหน่ายทั่วประเทศ มียอดจำหน่ายปีหนึ่งประมาณหนึ่งพันล้านบาท  ถือเป็น SME ขนาดใหญ่  ร้อยละ 70 ทำผ่านกลุ่ม Superstores ที่กระจายอยู่ทั่วประเทศ ส่วนที่เหลือจัดจำหน่ายผ่านตัวแทน ผู้บริหารเริ่มกังวลด้านผลกำไร เพราะการจำหน่ายสินค้าผ่าน Superstores มีกำไรต่ำมาก  เพราะถูกกดราคาลงอยู่เรื่อย ๆ ถึงจุดที่แทบจะไม่มีกำไรเลย  จะไม่ผ่านร้านค้าใหญ่กลุ่มนี้ก็ไม่ได้ เพราะไม่มีวิธีอื่นที่จะระบายสินค้าจำนวนมากได้ดีเท่า อย่างไรก็ตาม บริษัทจะคงรูปแบบธุรกิจเช่นปัจจุบันก็ไม่ได้เพราะไม่ยั่งยืน ผู้บริหารขนมไทยต้องหาทางออก และต้องทำอย่างรวดเร็ว
                ทางหนึ่งที่พอเป็นไปได้คือขายตรงไปยังกลุ่มร้านค้าปลีกเล็ก ๆ หรือร้านค้าชาวบ้านที่กระจายอยู่ทุกจังหวัด ทุกอำเภอ ทุกตำบล และทุกหมู่บ้านทั่วประเทศ  สำรวจแล้วพบว่ามีกว่าสี่แสนราย  แต่การจำหน่ายสินค้าตรงไปยังกลุ่มร้านค้าย่อยนี้มีประเด็นปัญหาหลายอย่างที่เป็นความเสี่ยงของธุรกิจ เช่น
·       บริษัทต้องจัดหารถจำหน่ายสินค้าเพื่อนำสินค้าไปส่งตามร้านค้าย่อย และขายเป็นเงินสด เนื่องจากการขายเงินเชื่อมีต้นทุนสูงและมีความเสี่ยงเรื่องหนี้สูญสูงมาก การบริหารจัดการรถขายตรงจำนวนมากทำได้ค่อนข้างยาก ถ้าไม่มีระบบควบคุมที่ดีจะทำให้ต้นทุนสูงจนถึงขั้นไม่คุ้มค่า หรือมิฉะนั้นก็ต้องขายผ่านร้านตัวแทนในภูมิภาค ในกรณีหลังนี้ บริษัทก็ขาดอำนาจในการควบคุมและชี้นำในเชิงตลาด การแข่งขันกับสินค้าแบรนด์อื่นทำได้ยากกว่า
·       ร้านค้าย่อยเฉลี่ยขายได้วันละประมาณ 3,000-5,000 บาท และจะรับซื้อสินค้าเพิ่มเติมเพื่อจำหน่ายในแต่ละวันตามปริมาณเงินสดที่มี  ถ้ารถส่งสินค้าเกิดหลงทาง หรือไม่มีสินค้าจะส่ง หรือร้านค้าย่อยไม่มีเงินหมุนเวียนที่จะซื้อสินค้า  ก็จะเสียโอกาสขาย ทำให้เกิดค่าใช้จ่ายที่สูญเปล่า
·       รถจำหน่ายสินค้าต้องเบิกสินค้าแต่ละวันให้ได้ชนิดและปริมาณที่ใกล้เคียงกับความต้องการของร้านค้า มิฉะนั้นร้านค้าก็จะไม่ซื้อสินค้าเข้าร้านเต็มกำลังความสามารถ  ทำให้บริษัทไม่ได้ยอดขายเท่าที่ควร
·       บริษัทต้องมีมาตรการควบคุมเงินสดที่ขายได้ในแต่ละวันจากรถจำหน่ายสินค้า เพราะมีบ่อยครั้งที่คนขับซึ่งเป็นคนจำหน่ายสินค้าอาจยักยอกเงินไม่ส่งเงินสดที่ขายสินค้าได้ตามกำหนด การบริหารเงินสดรายวันจากรถขายสินค้าจำนวนมากไม่ให้ตกหล่นนั้นเป็นงานที่ท้าทายมาก
·       ธุรกิจทำขนมมีการแข่งขันสูง การผลิตและขายตรงสู่ร้านค้ารายย่อยมีต้นทุนและค่าใช้จ่ายสูง จึงจำเป็นต้องมีมาตรการขวบคุมต้นทุนและค่าใช้จ่ายเพื่อให้ยังคงผลกำไรในอัตราส่วนที่พอรักษาธุรกิจให้เติบโตได้อย่างมั่นคง

บริษัทจำเป็นต้องมีมาตรการแก้ไขประเด็นปัญหาที่กล่าวข้างต้น  โดยอาศัยแนวคิดการปรับเปลี่ยนธุรกิจบนพื้นฐานการใช้เทคโนโลยีดิจิทัล ยุทธศาสตร์ใหม่นี้จะยั่งยืนได้ต้องไม่เพียงแค่ส่งสินค้าจำหน่ายให้ร้านค้าในแต่ละวันเท่านั้น ยังต้องมีวิธีที่จะช่วยแก้ปัญหาให้ร้านค้าให้มีรายได้เพิ่มขึ้นด้วย (Customer Experience และ Customer Value Creation) ให้ร้านค้าย่อยทั่วประเทศมีกำไรและเพิ่มโตไปพร้อมกัน

แนวทางปรับเปลี่ยนธุรกิจของบริษัทขนมไทยจำกัด
                บริษัทขนมไทยจำกัดตัดสินใจเลือกแก้ปัญหาและพัฒนารูปแบบธุรกิจใหม่ด้วยแนวคิดของ Value Creation โดยอาศัยเทคโนโลยีดิจิทัลอย่างเป็นขั้นเป็นตอนตาม Digital Business Transformation Framework ดังนี้

1.              ขั้นที่ 1: Vertical Integration
สถานภาพการใช้ไอซีทีของบริษัทขนมไทยปัจจุบันอยู่ในขั้นเริ่มทำ  Vertical Integration ประกอบด้วยระบบหลักได้แก่  ระบบ Enterprise Resource Planning (ERP) และ Manufacturing Execution System (MES) แบบง่าย ๆ โดยระบบ ERP บันทึกรายการขายและค่าใช้จ่ายต่าง ๆ  สามารถให้ข้อมูลเกี่ยวกับการขาย การซื้อ ค่าใช้จ่ายด้านคนงานและบุคลากร สามารถทำการวางแผนการผลิต และนำไปสู่การทำแผนใช้วัสดุเพื่อการผลิต (Material Requirement Planning) บริษัทเริ่มใช้ระบบ Manufacturing Execution System เพื่อติดตามเฝ้าระวังกระบวนการผลิตจากต้นน้ำสู่กลางน้ำลักษณะกึ่งเรียวไทม์ และสามารถควบคุณการใช้วัสดุ การจัดการแรงงาน การบำรุงรักษาเครื่องจักรหลัก ๆ ได้ระดับหนึ่ง แต่ก็ยังไม่สมบูรณ์มาก เนื่องจากการบูรณาการยังไม่สมบูรณ์ ข้อมูลเพื่อการจัดการก็ยังไม่สมบูรณ์ บริษัทยังมีปัญหาในเรื่องต้นทุนการผลิตที่เก็บไม่ครบถ้วนและยังไม่ถูกต้องนัก การจัดการวัสดุคงคลังก็ยังขาดบ้างเกินบ้าง วัสดุที่ซื้อมากเกินความจำเป็นยังค้างสะต๊อกจนบ่อยครั้งต้องแทงจำหน่ายเป็นของเสียไปก็ไม่น้อย
                บริษัทขนมไทยเริ่มโครงการใช้ Internet of Things (IoT) เพื่อช่วยประหยัดพลังงาน หวังที่จะควบคุมและลดค่าใช้จ่าย โดยเริ่มต้นติดตั้งอุปกรณ์ IoT และระบบซอฟต์แวร์ควบคุมด้านเปิดปิดการทำงานของอุปกรณ์และเครื่องจักรในจังหวะที่ไม่ใช้งาน และกลับมาเดินเครื่องปกติแบบอัตโนมัติ และใช้ IoT ช่วยงานด้าน Preventive maintenance เพื่อให้อุปกรณ์และเครื่องจักรทุกตัวทำงานได้อย่างต่อเนื่อง สามารถแจ้งเหตุผิดปกติให้ผู้ควบคุมโรงงานรู้ล่วงหน้าก่อนที่อุปกรณ์และเครื่องจักรจะเกิดปัญหาจนเป็นเหตุให้สายการผลิตต้องหยุดชะงักได้
                ขนมไทย ให้ความสนใจใช้เทคโนโลยีดิจิทัลช่วยปรับปรุงการเชื่อมโยงระบบหลัก ๆ  ให้ข้อมูลจากแต่ละระบบที่ทำงานเป็นอิสระรวมกันเป็น Integrated Database  เพื่อสามารถจัดการข้อมูลขององค์กรให้เป็นภาพรวมอย่างมีประสิทธิภาพ  นอกจากนี้ ยังเริ่มพัฒนา Mobile apps ให้ผู้บริหารเข้าถึงระบบข้อมูล โดยเฉพาะต้นทุนสินค้าได้ด้วยตนเองอย่างง่าย ๆ ทุกเวลา และมีระบบแจ้งเหตุ (Notification) ในเหตุการณ์สำคัญ ๆ แบบเรียวไทม์จากหน่วยงานหลัก เช่นฝ่ายการผลิต ฝ่ายบริหารวัสดุคงคลัง ฝ่ายบริหารลูกหนี้รายใหญ่ ฯลฯ

2.              ขั้นที่ 2: Horizontal Integration
บริษัทขนมไทยให้ความสนใจที่จะเชื่อมโยงกับโลกภายนอกมากขึ้น การเชื่อมโยงกับพันธมิตรผ่านเทคโนโลยีดิจิทัล เปลี่ยนแนวทางการทำธุรกิจจาก Closed System เป็น Open System น่าจะช่วยแก้ปัญหาระยะยาวที่กล่าวข้างต้นได้ ผู้บริหารตัดสินใจปรับรูปแบบระบบ Order Fulfillment ที่บริการกลุ่ม Superstore  ด้วยการรับใบสั่งซื้อแบบออนไลน์ และปรับเปลี่ยนมาใช้ e-Invoice และ e-Payment ที่เป็น Electronic transaction แบบมาตรฐานเพื่อลดต้นทุน นอกจากนี้ยังเตรียมที่จะปรับระบบให้ใช้ใบกำกับภาษีตามมาตรฐานที่ประกาศโดยกรมสรรพกรในทันทีที่กรมสรรพกรพร้อมที่เปิดให้บริการ
 ภายหลังจากได้ปรับเปลี่ยนระบบ Order Fulfillment แบบออนไลน์ร่วมกับกลุ่ม Superstores แล้ว บริษัทเตรียมจะขยายการทำธุรกรรมออนไลน์กับ Suppliers และคู่ค้าอื่น ๆ เป็นการขยายผลการทำ Horizontal Integration ตลอดห่วงโซ่คุณค่า การปรับกระบวนการทั้งหมดนอกจากเน้นการลดต้นทุนในระยะแรก ยังเป็นการเตรียมความพร้อมให้มีระบบโครงสร้างพื้นฐานด้านดิจิทัลรองรับการปรับเปลี่ยนธุรกิจที่เน้นการสร้างคุณค่าให้ลูกค้า (Customer Value Creation) ต่อไป การทำ Horizontal Integration นี้เริ่มด้วยระบบงานหลัก ๆ เช่นระบบที่เกี่ยวกับการบริการ Online Replenishment ระบบที่ทำงานร่วมมือกับโรงงานอาหารอื่นในการ Optimize ระบบโลจิสติกส์เชื่อมโยงกับ Distribution Centers และคลังสินค้าที่กระจายอยู่ทั่วประเทศของแต่ละโรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ เกิดการประหยัดให้แก่ทุกโรงงานที่อยู่ในเครือข่าย แต่ทั้งนี้บริษัทจะต้องปรับปรุงระบบคลังสินค้าให้มีความ Smart มากขึ้นโดยใช้ RFID และระบบ Robotics ช่วยในการกำหนดตำแหน่งสินค้าและการขนสินค้าขึ้นรถด้วยระบบอัตโนมัติ

3.              ขั้นที่ 3: Servitization
ขั้นที่ 1 และขั้นที่ 2 ที่กล่าวข้างต้นเป็นการ Digitize กระบวนการทำงานทั้งระดับ Vertical Integration และ Horizontal Integration  เพื่อให้ระบบงานภายในบริษัทมีประสิทธิภาพ เน้นที่ลดต้นทุนและร่วมมือกับพันธมิตรซึ่งจำเป็นถ้าธุรกิจต้องการปรับเปลี่ยนให้ธุรกิจที่มีทักษะด้าน Value Creation   เป็นจุดเริ่มต้นที่จะปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจจาก Product-centric เป็น Customer-centric
เนื่องจากบริษัทขนมไทยตั้งใจที่จะลดการพึ่งพากลุ่ม Superstores และหันมาสร้างธุรกิจจากกลุ่มร้านค้าย่อยทั่วประเทศที่มีผลตอบแทนสูงกว่า  การสร้างกลยุทธ์เพื่อให้เกิด  Customer value แก่กลุ่มร้านค้าย่อยจึงเป็นปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จ ประกอบด้วย
·       เพิ่มจำนวนรถแวน (Van) นำสินค้าไปขายตรงตามร้านค้าย่อย  กลยุทธ์นี้ถือได้ว่าเป็นการบริการขายถึงที่เพื่อเติมสินค้าเป็นรายวัน
·       บริษัทได้รับอนุญาตจากกรมสรรพกรให้ใช้เครื่อง Mobile POS ต่อออนไลน์กับระบบคอมพิวเตอร์ของสำนักงานใหญ่ เพื่อออกใบกำกับภาษีอิเล็กทรอนิกส์ ณ จุดขายได้ รายการขายทั้งหมดจะถูกบันทึกไว้ในฐานข้อมูลกลางของบริษัทผ่านอินเทอร์เน็ตไร้สาย 
·       บริษัทจะทำรายงานวิเคราะห์การขายของแต่ละร้านค้า เพื่อแนะนำการสะต๊อกสินค้ากลุ่มที่ขายดีและกำไรดี เพื่อให้ร้านค้าย่อยมีกำไรสูงสุด

สำหรับกลุ่มลูกค้ารายใหญ่ คือกลุ่ม Superstores นั้น บริษัทยังเสนอบริการผลิตสินค้า OEM ตีตราของ Superstore เองด้วย อีกทั้งบริการร่วมออกแบบสินค้ารวมทั้งการออกแบบ Packing ตามความต้องการของ Superstore ทั้งหมดสามารถทำงานร่วมกันผ่านระบบออนไลน์ได้ ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นการให้บริการแบบ Mass Customization ที่เป็น Customer value อย่างแท้จริง

4.             ขั้นที่ 4: Customer Experience
ขั้นที่ 4 นี้เป็นเป้าหมายหลักของการปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจใหม่โดยอาศัยความสามารถของเทคโนโลยีดิจิทัล เป็นแนวคิดของธุรกิจที่พยายามจะสร้างข้อเสนอ (Value Proposition) ที่จะตอบโจทย์และแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้จริง ธุรกิจได้เรียนรู้ปัญหาของลูกค้าแต่ละรายและหามาตรการที่จะช่วยแก้ไขปัญหาของลูกค้าที่แตกต่างกันได้ จากกรณีตัวอย่างนี้ ปัญหาหลัก ๆ (Pains) ของลูกค้ามีดังนี้

1)            ร้านค้าย่อยมีเงินสดจำกัดในการสั่งซื้อสินค้าเพื่อจำหน่ายในแต่ละวัน หน้าที่ของบริษัทต้องจัดสินค้าที่ชาวบ้านต้องการจริงมาเติมเต็มเพื่อให้ร้านค้าย่อยมีสินค้าขายไม่ขาดมือไม่ทำให้ร้านค้าเสียโอกาส  
2)            ร้านค้าย่อยขาดเงินหมุนเวียน  บ่อยครั้งมีเงินสดไม่เพียงพอที่จะซื้อสินค้าเข้าร้านตามความต้องการ ทำให้ไม่มีสินค้าขาย การช่วยให้เกิด Customer value ในบริบทนี้คือหามาตรการที่จะทำให้ร้านค้าย่อยมีเงินหมุนเวียนซื้อสินค้าเข้าร้านที่หลากหลายชนิดเพิ่มขึ้น ในขณะเดียวกันธุรกิจของบริษัทขนมไทยเองก็ยังสามารถเติบโตได้อย่างมั่นคง

การแก้ Pains ที่กล่าวให้ร้านค้าย่อยได้ บริษัทต้องมี Value Propositions ที่แก้ปัญหาได้ตรงเป้า จึงจะเกิด Customer Experience ที่แท้จริงและทำให้บริษัทขนมไทยเปลี่ยนจากการพึ่งพากลุ่ม Superstores มาเป็นธุรกิจที่ร่วมมือกันกับกลุ่มร้านค้าย่อยซึ่งเป็นลูกค้าสำคัญร่วมกับพันธมิตรธุรกิจอื่น ๆ สร้างคุณค่าร่วมกัน มาตรการนี้นอกจากจะช่วยแก้ปัญหาและสร้างรายได้เพิ่มขึ้นให้แก่กลุ่มร้ายค้าย่อย ยังทำให้ธุรกิจได้กำไรมากกว่าและยั่งยืนกว่า บริษัทขนมไทยจะใช้เทคโนโลยีดิจิทัลสร้างรูปแบบธุรกิจใหม่ที่เน้น Value Creation ดังนี้

1)            ใช้ระบบ GPS ติดรถ VAN ขายสินค้าทุกคัน เพื่อใช้นำทางคนขับรถแวนไม่ให้หลงทาง หลีกเลี่ยงความสูญเสียโอกาสทางธุรกิจแก่ทั้งบริษัทและร้านค้าย่อย
2)            ใช้ระบบสื่อสังคมเช่น LINE เป็นเครื่องมือสำหรับทำ Pre-order เพื่อให้บริษัทจัดสินค้าได้ตามความต้องการจริง การทำ Pre-order ทำได้ทั้งระดับลูกค้าของร้านค้าย่อยและระดับร้านค้าย่อยเอง  ซึ่งจะช่วยให้บริษัทจัดสินค้ามาบริการตรงตามความต้องการ ลดโอกาสสูญเสียรายได้จากสินค้าขาดมือได้
3)            บริษัทช่วยวิเคราะห์การขายรายวันของแต่ละร้านค้า นำเสนอข้อมูลนี้ให้ธนาคาร ซึ่งจะรู้ระดับการขายและการเคลื่อนไหวของเงินสดในระดับร้านค้า  ผลการขายรายวันทำให้ธนาคารรู้ผลประกอบการของแต่ละร้าน อีกทั้งรับรู้รายได้เฉลี่ยและกระแสเงินสดหมุนเวียนในแต่ละวัน ธนาคารใช้ข้อมูลนี้ประกอบการพิจารณาให้สินเชื่อระยะสั้นเป็นเงินหมุนเวียนซื้อสินค้าเข้าร้านในปริมาณที่ใกล้เคียงความเป็นจริงของธุรกิจ ทำให้ร้านค้ามีโอกาสขายสินค้าได้เต็มที่
4)            ด้วยความสามารถของระบบดิจิทัล ธุรกิจสามารถเชื่อมโยงกับโรงงานผลิตอาหารอื่น ๆ รถส่งสินค้าของบริษัทสามารถแวะรับสินค้าของโรงงานอื่นมาร่วมจำหน่ายให้แก่ร้านค้าย่อยได้ ซึ่งเป็นประโยชน์แก่ทั้งร้านค้าย่อยที่มีสินค้าจำหน่ายหลากหลายเพิ่มขึ้น เป็นหนทางที่จะช่วยเพิ่มรายได้  สำหรับบริษัทขนมไทยเองก็สามารถเพิ่มรายได้จากสินค้าของพันธมิตร ส่วนโรงงานของพันธมิตรก็จะมียอดขายเพิ่มขึ้นโดยไม่ต้องลงทุน เป็นรูปแบบธุรกิจเครือข่ายที่มีแต่ผู้ได้อย่างแท้จริง

กรณีตัวอย่างที่ยกมาข้างต้น ถือได้ว่าเป็นการปฏิรูปธุรกิจจาก Closed Business เป็น Open Business และจาก Product-centric เป็น Customer-centric  โดยธุรกิจจะมุ่งเน้นที่ Customer value โดยอาศัยเทคโนโลยีดิจิทัล การทำ Vertical Integration และ Horizontal Integration ทำให้เราได้ข้อมูลหลากหลายในโลกดิจิทัลและถูกนำมาปรับปรุงและปรับเปลี่ยนธุรกิจตามยุทธศาสตร์ใหม่ ในด้านหนึ่ง ทำให้การทำงานตลอดห่วงโซ่คุณค่ามีความ Smart ขึ้น และในอีกด้านหนึ่ง ข้อมูลในโลกดิจิทัลจะสนับสนุนให้ธุรกิจสร้าง Customer value ให้ลูกค้าตามที่แสดงในรูปที่


                                  รูปที่ 1  แสดงระบบ Cyber-Physical System ตามแนวคิดของ Industry 4.0

                    ตามแนวความคิดนี้ ธุรกิจจะมีลักษณะของธุรกิจที่อยู่ในโลกสองใบ คือโลกดิจิทัลและโลกกายภาพ ที่นิยมเรียกว่าเป็นธุรกิจแบบ Cyber-Physical System ภายในโลกดิจิทัล เป็นที่อยู่ของ Digital services  ที่อาศัย Digital assets มีเป้าหมายทำให้การทำงานในโลกกายภาพมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น (Smarter) นอกจากนี้ Digital services ที่อาศัย Digital Assets ทำให้ลูกค้าได้ Experience จากการช่วยให้ลูกค้าได้คุณค่าจากสินค้าและบริการที่ได้ซื้อไปจริง ธุรกิจจะไม่ถือว่าเป็น Digital Business ถ้าใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเป็นเพียงเพื่อประสิทธิภาพการทำงานของธุรกิจ ความเป็น Digital Business หมายถึงการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลทำให้เกิด Customer Value ตัวอย่างข้างต้นอธิบายแนวคิดและแนวทางการดำเนินการเพื่อให้ธุรกิจปรับเปลี่ยนตัวเองสู่ Value Creation เพื่อสร้าง Customer Value ให้ลูกค้า ตัวอย่างที่ช่วยแก้ปัญหาให้ร้านค้าย่อยถือว่าเป็น Digital Services ที่ทำให้เกิด Extrinsic value ถ้าบริษัทขนมไทยสามารถสร้างนวัตกรรม Digital Services ที่ทำให้เกิดความหลากหลายของ Extrinsic value ที่เป็นประโยชน์ต่อร้านค้าย่อยได้อย่างไม่สิ้นสุด จะทำให้บริษัทคู่แข่งแข่งขันได้ยาก สุดท้าย คู่แข่งเดิมมีโอกาสจะหันกลับมาเป็นพันธมิตรเพื่อร่วมสร้างธุรกิจเพื่อเป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่าย และนี่คือความหมายของ Value Co-creation ที่เป็นยุทธศาสตร์สำคัญในยุคดิจิทัล