ระบบสร้างคุณค่า (Value Creating System) ตอน 8

4.       บริการเป็นพื้นฐานของธุรกิจที่จะสนับสนุนการสร้างคุณค่า

  (Service as Business Logic for Value Creation)

                            (ส่วนที่ 2)

                       

                        การปรับเปลี่ยนธุรกิจในยุคดิจิทัลเป็นการเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจ (Business Model) ที่เกี่ยวข้องกับมิติการปรับแนวทางทำธุรกิจ (Business Logic) ครอบคลุมตั้งแต่ทำข้อเสนอคุณค่า (Value Proposition) ที่มีลักษณะเป็นการสร้างนวัตกรรมผลิตภัณฑ์สินค้าและบริการโดยผู้ประกอบการจำนวนหนึ่ง ร่วมมือกันสร้างคุณค่าให้ลูกค้าที่อาศัยเทคโนโลยีทันสมัย (Performance Disruption) เป็นเรื่องการปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจในมิติสร้างคุณค่า (Value Creation)  ที่ร่วมกันทำกันเป็นเครือข่าย ทุกวันนี้เรามีเทคโนโลยีสารสนเทศที่เชื่อมต่อสื่อสารข้อมูลระหว่างพลเมืองโลกได้อย่างสะดวกและรวดเร็ว ยังผลให้สามารถสรรหาทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อสนับสนุนการสร้างคุณค่ามากมายให้ลูกค้าเท่าที่จินตนาการจะพาเราไปได้ ดังนั้น การพัฒนาด้านบริการดิจิทัลที่ก้าวหน้าจะช่วยส่งมอบคุณค่า (Value Delivery) ในลักษณะที่ร่วมมือกันเป็นเครือข่าย ให้ความสะดวกและเพิ่มคุณค่าให้ลูกค้าได้เป็นอย่างมาก การส่งมอบคุณค่าที่มีลักษณะเป็นเครือข่ายถือเป็นการเปลี่ยนมิติที่สองของรูปแบบธุรกิจ ที่รวมตั้งแต่การใช้เทคโนโลยีดิจิทัลปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานของธุรกิจทั้งภายในและภายนอกองค์กรให้เกิดการเชื่อมโยงกับระบบส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้าได้อย่างสมบูรณ์จากต้นจนจบกระบวนการ (End-to-End Processes) โดยเฉพาะการเชื่อมโยงกับพันธมิตรที่เป็นแหล่งทรัพยากรสำคัญ เพื่อให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงทรัพยากรที่จำเป็นต่อการสร้างคุณค่าได้อย่างไม่สิ้นสุดด้วยเทคโนโลยีที่ทันสมัย (Access Disruption) จึงเห็นได้ว่า การปรับเปลี่ยนแนวคิดการทำธุรกิจด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลในสองมิติแรกนี้ เป็นการเปลี่ยนแนวคิดการทำธุรกิจจากยุคเดิมที่มุ่งเน้นพัฒนาและผลิตสินค้าจากทรัพยากรของตนเอง มาเป็นร่วมมือกันกับพันธมิตรเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่คนทุกคนที่เกี่ยวข้อง ธุรกิจเปลี่ยนบทบาทใหม่มาเป็นผู้จัดการระบบเครือข่ายสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า (Organizer of Value Creating System) แทนการสร้างคุณค่าในตัวสินค้าเท่านั้น  เมื่อเป็นเช่นนี้ การรับรู้คุณค่า (Value Capture) ย่อมแตกต่างจากเดิม เนื่องจากธุรกิจมีรูปแบบใหม่ในการร่วมมือและแบ่งปันทรัพยากร (Collaborative and Sharing Resources) กัน ความยั่งยืนของรูปแบบธุรกิจนี้จะอาศัยการมีส่วนได้ส่วนเสียตามบทบาทของแต่ละบุคคลอย่างยุติธรรมและยอมรับกันได้ (Positive Sum Game) โดยเฉพาะการแบ่งปันรายได้ และการรับส่วนแบ่งความเสี่ยงของธุรกิจและต้นทุน จะต้องมีรูปแบบใหม่ที่เป็นที่ยอมรับกันระหว่างผู้ที่เกี่ยวข้องในเครือข่าย การเปลี่ยนแปลงรูปแบบทั้งสามมิติรวมกันตามลักษณะที่กล่าว ถือได้ว่าเป็นข้อแตกต่างสำคัญระหว่างธุรกิจที่ยึดแนวทางของเศรษฐกิจอุตสาหกรรม (Industrial Economy) กับแนวทางของเศรษฐกิจฐานคุณค่า (Value-based Economy) ที่เป็นตัวบทหรือ Theme สำคัญของการปรับเปลี่ยนธุรกิจในยุคดิจิทัล

ที่ได้บรรยายมาถึงจุดนี้ เป็นเรื่องการปรับเปลี่ยนมิติที่หนึ่ง ที่ว่าด้วยการสร้างคุณค่า (Value Creation) ซึ่งเปลี่ยนจากหลักการของ Value-in-exchange มาเป็น Value-in-use ที่ค่อนข้างเข้าใจยาก จึงขอสรุปประเด็นหลัก ๆ จากที่บรรยายมาแล้วในตอนก่อน ๆ ในรูปของตัวอย่างเพื่อให้ผู้อ่านได้เข้าใจลึกซึ้งเพียงพอที่จะติดตามการปรับเปลี่ยนธุรกิจในส่วนอื่น ๆ ที่เหลือได้ง่ายขึ้น และนำหลักการและวิธีการไปปฏิบัติจริงได้

4.3   การสร้างคุณค่าเป็นปัจจัยสำคัญของการปรับเปลี่ยนธุรกิจ (Value Creation: the Key Element of Business Transformation)

เพื่อให้ผู้ประกอบธุรกิจเข้าใจหลักการสร้างคุณค่า (Value Creation) ที่ได้นำเสนอมาจนถึงขั้นนี้ เพื่อนำไปปรับใช้กับธุรกิจของแต่ละคนได้ จึงขอสรุปเนื้อหาพร้อมกับยกตัวอย่างตามหัวข้อดังนี้

·       สรุปประเด็นหลัก ๆ ของการปรับเปลี่ยนธุรกิจที่เน้นการสร้างคุณค่าให้ลูกค้า

·       อธิบายตัวอย่าง

·       โยงตัวอย่างกับหลักการปรับเปลี่ยนธุรกิจในส่วนที่เกี่ยวกับการสร้างคุณค่าของธุรกิจ

หลังจากได้สรุปเนื้อหาเกี่ยวกับการสร้างคุณค่าแล้ว จะได้ดำเนินการนำเสนอในส่วนอื่นของการปรับเปลี่ยนธุรกิจในยุคดิจิทัล โดยเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวกับนวัตกรรมบริการดิจิทัล เป็นรายละเอียดต่อไป

4.3.1          สรุปประเด็นหลักของธุรกิจที่เน้นสร้างคุณค่า

รูปแบบของธุรกิจ (Business Model) แบบเดิมใช้หลักการสร้างคุณค่า (Value Creation) ให้เกิดขึ้นในตัวสินค้า ด้วยวิธีเพิ่มคุณค่าภายในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิต  จนได้สินค้าสำเร็จพร้อมจำหน่าย ผู้ผลิตเป็นผู้สร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นในตัวสินค้า เมื่อลูกค้าซื้อไปก็จะได้คุณค่าในตัวสินค้าที่เกิดจากการแลกเปลี่ยนกรรมสิทธิ์ (Value-in-exchange) แต่ในยุคดิจิทัลที่เป็นโลกของเครือข่าย ไม่ว่าธุรกิจเดิมจะผลิตสินค้าหรือซื้อสินค้ามาจำหน่าย หรืออยู่ในธุรกิจให้บริการใด ๆ ก็ตาม ต่างต้องมีกลยุทธ์ที่จะสนับสนุนลูกค้าสร้างคุณค่าจากสินค้าและบริการที่ซื้อไป หรืออีกนัยหนึ่ง ธุรกิจจำเป็นต้องเพิ่มหน้าที่ที่จะช่วยจัดการ (Organize) ให้ลูกค้าได้คุณค่าจากการใช้สินค้าและบริการ (Value-in-use) อาศัยทรัพยากรที่หลากหลายจากสมาชิกในเครือข่าย ด้วยมาตรการสร้างนวัตกรรมบริการที่เพิ่มคุณค่าให้ลูกค้าได้ในทุก ๆ บริบท เมื่อธุรกิจส่วนใหญ่ปรับเปลี่ยน (Transform) เช่นนี้ในวงกว้างได้ ก็จะทำให้ระบบเศรษฐกิจเปลี่ยนจากเดิมที่เป็นเศรษฐกิจอุตสาหกรรม (Industrial Economy) ไปเป็นเศรษฐกิจฐานคุณค่า (Value-based Economy) คือ จาก Product-Centric เป็น Value-Centric หรือ Customer-Centric นั่นเอง

มาตรการสนับสนุนการสร้าง Value-in-use นั้น นอกจากจะต้องปรับปรุงและพัฒนาสินค้าและบริการหลัก ๆ ตามความต้องการของตลาดและของลูกค้าอย่างต่อเนื่องแล้ว ยังต้องดำเนินการทางธุรกิจเพิ่มเติมอีกอย่างน้อยดังนี้

1)      เรียนรู้กระบวนการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) ของกลุ่มลูกค้า หรือลูกค้ารายตัว ขึ้นอยู่กับชนิดของธุรกิจ

2)      ธุรกิจต้องพยายามเรียนรู้จุดที่เป็นปัญหา (Pain points) ภายในกระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้าที่เกี่ยวกับการใช้สินค้าและบริการ หรือสิ่งที่เป็นความต้องการของลูกค้าเพิ่มเติมจากข้อเสนอเดิม เพื่อหามาตรการสร้างบริการเสริม (Complementary Services) ที่จะช่วยลูกค้าได้คุณค่าเพิ่มมากขึ้น

3)      พยายามเชื่อมโยงความต้องการอื่น ๆ ของลูกค้า กับสินค้าและบริการหลัก (Core Product and Service) ที่ลูกค้าได้ซื้อไป โดยทำความเข้าใจพฤติกรรมของผู้บริโภค สภาพแวดล้อม แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี และอื่น ๆ ที่กระทบกับวงจรชีวิตของสินค้า และหรือแนวโน้มของคุณค่าในบริบทต่าง ๆ ตลอดช่วงชีวิตของผู้บริโภค เพื่อที่ธุรกิจจะได้พัฒนาหรือสร้างนวัตกรรมบริการใหม่ ๆ ที่เป็นประโยชน์ เพื่อนำเสนอให้ลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง (Augmented Services)

4)      ใช้เทคโนโลยีดิจิทัลที่ทันสมัยเพื่อปรับปรุงกิจกรรมภายในห่วงโซ่คุณค่าของธุรกิจเอง เพื่อให้ข้อเสนอต่าง ๆ ที่เสนอให้ลูกค้านั้นสามารถบรรลุผลได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีคุณภาพ อีกทั้งยังใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อพัฒนาช่องทางที่สนับสนุนให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงทรัพยากรของธุรกิจและของพันธมิตรในเครือข่ายได้อย่างสะดวกและมีบูรณภาพ ที่สำคัญที่สุด การออกแบบขั้นตอนการให้บริการและทำกิจกรรมร่วมกับลูกค้าต้องมีลักษณะเป็นการทำงานแบบปฏิสัมพันธ์กัน (Interactive) อย่างใกล้ชิดและครอบคลุมกิจกรรมสำคัญในทุก ๆ มุม การทำงานปฏิสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับพันธมิตรและลูกค้า ถือว่าเป็นการสร้างคุณค่าร่วมกัน (Value Co-creation) เปิดโอกาสให้เกิดการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันอย่างต่อเนื่อง อันเป็นหนทางหนึ่งที่ธุรกิจจะได้รับรู้ปัญหาและความต้องการของลูกค้าทั้งปัจจุบันและภายหน้าได้

ธุรกิจต้องเข้าใจว่า หลักการสำคัญของการเปลี่ยนแนวคิดธุรกิจจากเน้นคุณค่าที่ตัวสินค้า มาให้ความสำคัญที่สร้างคุณค่าจากการใช้สินค้านั้น บริการ (Service) ได้กลายเป็นพื้นฐาน และเป็นกิจกรรมสำคัญของการสร้างคุณค่า กล่าวอีกนัยหนึ่ง คุณค่าเป็นผลที่เกิดจากบริการ คุณค่าจะเกิดขึ้นจริง มากน้อยเพียงใด และตรงตามความต้องการหรือไม่นั้น อยู่ที่มุมมองของลูกค้าจากการประเมินผลหลังจากได้ใช้บริการในกระบวนสร้างคุณค่าแล้ว ในยุคเศรษฐกิจฐานคุณค่า (Value-Based Economy)  ธุรกิจนอกจากผลิตสินค้าและบริการเพื่อจำหน่ายแล้ว ยังต้องเพิ่มบริการในส่วนที่สนับสนุนลูกค้าสร้างคุณค่าจากสินค้าและบริการที่ได้ซื้อไป ศักยภาพการแข่งขันจึงขึ้นอยู่ที่ความสามารถสร้างนวัตกรรมบริการอย่างน้อยสามระดับตามที่ได้บรรยายไว้ในเรื่องกรอบการสร้างบริการ (Servitization Framework) ซึ่งขอสรุปพอสังเขปอีกครั้งดังนี้

1)      ใช้เทคโนโลยีดิจิทิลเพื่อบริการให้ลูกค้าเข้าถึงสินค้าและบริการได้อย่างสะดวก ด้วยการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานที่เชื่อมโยงกันทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กร (Digitization และ Digitalization) ทำให้ลูกค้าเข้าถึงบริการจากหลาย ๆ ช่องทางทางอิเล็กทรอนิกส์ได้ จัดให้ลูกค้าเข้าถึงข้อมูลเพื่อช่วยการเรียนรู้เกี่ยวกับข้อเสนอของบริษัท (Information Symmetry)  เพื่อสนับสนุนลูกค้าได้ใช้สินค้าและบริการอย่างมีคุณค่าได้

2)      เพิ่มคุณค่าให้สินค้าด้วยบริการ (Servitization)โดยเฉพาะบริการ Complementary Services เช่นบริการประกันรถสำหรับสินค้าที่เป็นรถยนต์ หรือบริการหน้ากากอนามัยและแอลกอฮอล์ฆ่าเชื้อโรคในขณะใช้บริการรถไฟฟ้าในยุคที่เกิดโรดระบาด การบริการเสริมลักษณะนี้จะเน้นบริการที่สนับสนุนการใช้สินค้าและบริการหลัก เช่นรถยนต์ และการใช้บริการรถไฟฟ้าตามตัวอย่างข้างต้น เพื่อให้การใช้สินค้าและบริการหลักมีคุณค่าเพิ่มขึ้น บริการถูกจัดให้ในระหว่างที่ลูกค้าใช้สินค้าและบริการที่ซื้อไป (Value-in-use) เมื่อบริการกลุ่มนี้ถูกพัฒนาเพิ่มขึ้นและถูกนำไปใช้ผสมผสานกับสินค้าและบริกาiอื่นมากขึ้น ความสำคัญในเชิงธุรกิจจะโน้มเอียงมาข้างบริการมากกว่าข้างสินค้าเนื่องจากสามารถให้คุณค่าได้จริง สินค้าจะกลายเป็นเพียงกลไกของบริการที่ทำให้เกิดคุณค่า แทนที่จะเป็นตัวจักรกลหลักของการสร้างคุณค่า ตัวอย่างเช่น ผู้ใช้รถยนต์เพื่อเดินทางจะเปลี่ยนมาใช้บริการเช่าใช้รถยนต์มากกว่าความอยากเป็นเจ้าของรถยนต์เพียงเพื่อต้องการสัญจร สังเกตได้ว่าบริการประเภท Complementary Services ในระดับนี้ ยังเป็นบริการที่สร้างขึ้นภายใต้อิทธิพลในเชิงความคิดของธุรกิจและอิงกับสินค้าและบริการหลักที่ตนสร้างขึ้นเพื่อเสนอให้ลูกค้า ซึ่งอาจไม่จำเป็นต้องตรงกับความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง โดยเฉพาะเมื่อพิจารณาความต้องการจากกรอบความคิดความต้องการของ Maslow’s Hierarchy of Needs [1]

3)      ในขณะที่ Complementary Services เน้นที่กลุ่มบริการที่สร้างเสริมหรือเพิ่มขึ้นเพื่อทำให้สินค้าและบริการหลักนั้นมีคุณค่าแก่ลูกค้ามากขึ้น แต่ Augmented Services[2]เป็นบริการที่สร้างเสริมหรือสร้างเพิ่มขึ้นตามความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง เพื่อสร้างบริการที่ตอบโจทย์ความการของลูกค้าได้จริง ธุรกิจต้องมีมาตรการเรียนรู้พฤติกรรมของลูกค้า ฝังตัวเองให้อยู่ในกรอบความคิดของลูกค้า เพื่อจะได้เข้าใจความต้องการระยะยาวของลูกค้าได้อย่างลึกซึ้ง บริการที่สร้างขึ้นเพื่อเสนอนั้นจะไม่จำกัดเพียงแค่เพิ่มคุณค่าในตัวสินค้าและบริการ แต่ต้องสามารถคิดแทนหรือคิดเหมือนลูกค้าที่นำไปสู่การสร้างบริการที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของลูกค้าในเชิงกำหนดคุณค่าที่ต้องการได้ Augmented Services อาจเรียกว่า Customer Dominant Services ได้

4.3.2          ตัวอย่างการสร้างคุณค่าในลักษณะ Value-in-use[3]

ในช่วงฤดูที่บรรยากาศรอบกายมีฝุ่น PM2.5 มาก คนเรามักจะหามาตรการป้องกันตนเองด้วยวิธีแตกต่างกันตามบริบท หลายคนซื้อเครื่อง PM2.5 Detector เพื่อวัดปริมาณฝุ่นตามสถานที่ต่าง ๆ ที่ตนอยู่ ซึ่งในทุกวันนี้หาซื้อได้ไม่ยากผ่านระบบออนไลน์ หลายบริษัทในประเทศไทยเป็นตัวแทนจำหน่ายผลิตภัณฑ์ PM2.5 Detector จากประเทศจีน ในช่วงที่ประเทศจีนปิดเมืองหลายเมืองอันเนื่องจากโรคระบาด Covid-19 นั้น บริษัทเหล่านี้ไม่สามารถส่งมอบสินค้าได้ตามคำมั่นสัญญา ลูกค้าที่ชำระเงินแล้วแต่ไม่ได้สินค้าตามความคาดหมายและเริ่มไม่พอใจ คือเริ่มมีอาการที่เรียกว่า Bad Customer’s Experience มาตรการที่หลายบริษัทใช้แก้ไขสถานการณ์ คือจัดพนักงานปฏิสัมพันธ์สนทนากับลูกค้าผ่านระบบ Chat Service เพื่อตอบคำถามและร่วมกันหาทางแก้ปัญหาในยามวิกฤติ ตั้งแต่การให้ข้อมูลสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับปัญหาจากโรงงานต้นทาง เสนอคืนเงิน หรือเสนอขอยืดเวลาส่งของ ฯลฯ การบริการลักษณะเช่นนี้ ถือได้ว่าเป็นบริการที่ช่วยสร้างความใกล้ชิด และสร้างความอบอุ่นใจให้ลูกค้าได้ระดับหนึ่ง เป็นบริการเสริมที่ทำให้ลูกค้าเกิดความอบอุ่นใจว่าบริษัทไม่ละทิ้งเขา ยังมีความสนใจให้การดูแล และพยายามร่วมแก้ปัญหาที่ได้เกิดขึ้น

เมื่อเหตุการณ์เริ่มคลี่คลาย บริษัทใช้บริการระบบ SMS หรือ LINE แจ้งการส่งสินค้าและประมาณกำหนดการที่ลูกค้าควรได้รับ รวมทั้งข้อความอื่น ๆ ที่แสดงความขอบคุณลูกค้าที่ให้ความร่วมมือและความเข้าใจในสถานการณ์ที่เกิดขึ้น บริการเช่น SMS และ LINE ถูกนำมาใช้เป็นบริการเสริมเพื่อเป็นเวทีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันอย่างมีประสิทธิผล

บริษัทหลายบริษัทเริ่มจัดเก็บข้อมูลจากการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าเพื่อเรียนรู้พฤติกรรมอุปนิสัยของลูกค้า และคุณลักษณะอื่น ๆ ที่เป็น Persona ของลูกค้าแต่ละคน หรือของแต่ละตลาด พบว่าบุคคลที่ซื้อเครื่อง PM2.5 Detector มักจะเป็นคนที่สนใจดูแลสุขภาพของตนเองและคนรอบข้างอย่างจริงจัง ข้อเท็จจริงนี้เปิดโอกาสให้ธุรกิจขยายโอกาสในการทำธุรกิจกับกลุ่มเป้าหมายนี้ ด้วยข้อเสนอทั้งในแบบ Complementary Services และ Augmented Services ดังนี้

1)      เสนอขายสินค้าข้างเคียงกับเครื่อง PM2.5 Detector เช่น Air filter, หน้ากาก, เครื่องกรองอากาศ, ยาทา หรือยาฉีดพ่นกันผิวหน้าถูกรบกวนจากฝุ่น, etc.

2)      บริการให้ความรู้อย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับอันตรายจากฝุ่น และการป้องกันภัยจากฝุ่นผ่านเว็บไซต์ หรือระบบสื่อสังคมต่าง ๆ

3)      จัดให้บริการด้วย Mobile Apps เกี่ยวกับสถานภาพของฝุ่นแบบเรียลไทม์ตามสถานที่ที่ลูกค้าตั้งใจจะไปทำกิจกรรม พร้อมด้วยข้อมูลประเมินความเสี่ยงอันตรายที่อาจจะเกิดจากฝุ่น

4)      บริการเชื่อมโยงกับผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์ที่จะแนะนำด้านสุขภาพและมาตรการรักษาเมื่อลูกค้าเกิดเจ็บป่วยอันเนื่องจากฝุ่น

5)      บริการเชื่อมโยงกับผู้เชี่ยวชาญด้านให้คำปรึกษาและหรือการปรับปรุงสถานที่อยู่อาศัยและที่ทำงานให้ถูกสุขอนามัยที่เกี่ยวกับการป้องกันอันตรายจากฝุ่นหรืออากาศเป็นพิษ

ข้อเสนอที่กล่าวมาข้างต้นเป็นเพียงบางตัวอย่างที่ธุรกิจสามารถสร้างโอกาสในเชิงธุรกิจเพิ่มขึ้น อันเกิดจากแนวคิดของการสนับสนุนลูกค้าให้สร้างคุณค่า Value-in-use แทนที่ธุรกิจจะมุ่งจำหน่ายแต่เพียง PM2.5 Detector ซึ่งเป็นธุรกิจแบบ Product-Oriented Perspective เปลี่ยนมาเป็น Resource-Oriented Perspective ที่มุ่งจะจัดหาและเสนอทรัพยากรที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิตที่หลีกหลี่ยงอันตรายอันอาจเกิดจากพิษภัยจากฝุ่นในบรรยากาศ เป็นการปรับเปลี่ยนหลักคิดของการสร้างคุณค่า จากเดิมในระบบเศรษฐกิจอุตสาหกรรมที่มุ่งเน้นการสร้างคุณค่าในตัวสินค้า มาเป็นการสนับสนุน จัดการ และร่วมสร้างคุณค่าในระหว่างการใช้สินค้าและบริการ ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของระบบเศรษฐกิจเชิงคุณค่าในยุคดิจิทัล

4.3.3.        โยงตัวอย่างกับหลักการปรับเปลี่ยนธุรกิจในส่วนที่เกี่ยวกับการสร้างคุณค่าของธุรกิจ

ตัวอย่างธุรกิจเอสเอ็มอีที่จำหน่ายอุปกรณ์ PM2.5 Detector ข้างต้นได้ปรับเปลี่ยนธุรกิจจากเดิมซึ่งเป็นเพียงตัวแทนจำหน่ายสินค้าจากประเทศจีน ด้วยช่องทางจำหน่ายสินค้าออนไลน์ มาเป็นธุรกิจจัดการบริการสร้างคุณค่าให้ลูกค้าเกี่ยวกับการดูแลสุขภาพของตัวเองและคนใกล้ชิดในสภาวะที่บรรยากาศรอบด้านมีฝุ่นหนาแน่น ความหมายของการสร้างคุณค่าให้ลูกค้า (Value Creation) นั้นมากกว่าเพียงแค่ขายเครื่องวัดปริมาณฝุ่นเท่านั้น แต่ขยายผลไปจนถึงบริการต่าง ๆ เกี่ยวกับความเป็นอยู่ที่ปลอดภัยจากฝุ่นให้แก่ตัวเองและครอบครัวด้วย การปรับเปลี่ยนธุรกิจตามแนวใหม่นี้ ธุรกิจต้องพัฒนาตัวเองเพิ่มเติม นอกจากสรรหาสินค้ามาจำหน่าย ยังต้องเรียนรู้และเข้าใจพฤติกรรมของลูกค้ากลุ่มที่สนใจเครื่อง PM2.5 Detector ว่ามีพฤติกรรม และความเป็นอยู่อย่างไร ผู้บริโภคกลุ่มนี้เข้าใจความหมายของคุณค่าที่เกี่ยวข้องกับเครื่อง PM2.5 Detector อย่างไร ธุรกิจหาทางปรับเปลี่ยน (Transform) จากธุรกิจขายสินค้า PM2.5 Detector (Product-Centric) ไปเป็นธุรกิจที่ทำหน้าที่จัดการให้บริการลูกค้าเพื่อความเป็นอยู่ที่ถูกสุขลักษณะ ปลอดภัยจากอันตรายที่เกิดจากฝุ่นตลอดชั่วชีวิตของลูกค้า (Service-Centric) โดยมีเครื่อง PM2.5 Detector เป็นเพียงเครื่องมือสนับสนุนการสร้างคุณค่าในเบื้องต้น การปรับเปลี่ยนธุรกิจตามแนวทางนี้มีองค์ประกอบสำคัญ ๆ ดังนี้

1)      กำหนดเป้าหมายธุรกิจใหม่ ธุรกิจจะมองตลาดไม่เพียงเพื่อจำหน่ายสินค้า PM2.5 Detector เท่านั้น แต่ยังหาโอกาสทางธุรกิจใหม่เพิ่มขึ้น เรียกว่า Up-framing[4] ที่กว้างขวางกว่าเดิมมาก คือมองตลาดเกี่ยวกับการบำรุงรักษาสุขภาพของคนเมืองจากสภาพแวดล้อมที่เลวร้ายลง ลูกค้าไม่เพียงแต่เป็นกลุ่มที่ต้องการซื่อเครื่อง PM2.5 Detector แต่เป็นกลุ่มที่สนใจดูแลสุขภาพของตนเองและคนรอบข้าง

2)      สร้างช่องทางปฏิสัมพันธ์กับกลุ่มลูกค้าอย่างใกล้ชิด สื่อสังคมหรือเครือข่ายสังคมทุกชนิดเป็นช่องทางที่เหมาะสมที่สุด หาเหตุเพื่อสนทนากับลูกค้าเป็นประจำ เพื่อหาโอกาสเรียนรู้ปัญหาและความต้องการของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งสร้างความเข้าใจพฤติกรรมด้านความเป็นอยู่ของลูกค้าและผู้ใกล้ชิด ข้อมูลเหล่านี้เป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ ที่อาศัยหลักคิดของการสร้างคุณค่าด้วยบริการเสริมรูปแบบต่าง ๆ ตามตัวอย่างดังนี้

a.       กรณีที่ธุรกิจใช้ Chat Service เพื่อเปิดโอกาสให้ลูกค้าซักถามสถานการณ์เกี่ยวกับการส่งมอบสินค้าที่ล่าช้าเกินกำหนด หรือการใช้ระบบ SMS เพื่อแจ้งสถานภาพของการส่งสินค้าให้ลูกค้าได้รับรู้ตลอดช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติการณ์โรคระบาด Covid-19 ถือได้ว่าเป็นการสร้างบริการเสริมที่เปิดโอกาสให้ลูกค้ามีโอกาสปฏิสัมพันธ์เพื่อสอบถามประเด็นต่าง ๆ เป็นการเปิดโอกาสให้เข้าถึงบริการด้านต่าง ๆ ที่ลูกค้าต้องการได้

b.       กรณีที่ธุรกิจสร้าง Mobile App บริการลูกค้า เพื่อแจ้งสถานภาพของฝุ่น PM2.5 ตามสถานที่ที่ลูกค้ากำลังจะเดินทางไปตามตารางเวลาที่ระบุไว้ในตารางนัดหมาย (Calendars) แบบเรียวไทม์ เพื่อช่วยการวางแผนเดินทางไปตามสถานที่ที่มีความปลอดภัยนั้น ถือได้ว่าเป็นบริการเสริมที่สนับสนุนการสร้างคุณค่าให้ลูกค้า (เลือกเดินทางไปในสถานที่ปลอดฝุ่น) เป็นรูปแบบหนึ่งของ Servitization นอกจากนี้ Mobile App นี้ยังอาจเชื่อมต่อกับระบบ ​Fan Club มีกลุ่มสมาชิกที่ร่วมสนทนาให้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานภาพของฝุ่น PM2.5 ตามสถานที่ต่าง ๆ เป็นการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างเพื่อนสมาชิกและธุรกิจเกี่ยวกับสถานภาพของฝุ่นตามพื้นที่  รวมทั้งถ่ายทอดประสบการณ์การดูแลตัวเองในสถานการณ์ที่บรรยากาศมีฝุ่นหนาแน่น การบริการเพื่อให้เกิดการปฏิสัมพันธ์กันในระหว่างลูกค้าและสมาชิกรวมทั้งตัวธุรกิจเอง นอกจากจะร่วมกันสร้างคุณค่าให้แก่กันและกัน ธุรกิจยังจะได้ข้อมูลจากการสนทนาเพื่อนำไปวิเคราะห์หาโอกาสทางธุรกิจต่อไป บริการลักษณะนี้ถือได้ว่าเป็น Access Disruption ได้

3)      Interactive Processes ในข้อ (2) ขั้นต้น นำไปสู่การเรียนรู้และเข้าใจกระบวนการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) ของกลุ่มลูกค้า โดยเฉพาะพฤติกรรมการซื้อข้อเสนอที่เกี่ยวกับการดำรงชีวิตอย่างมีคุณภาพ และกระบวนการใช้สินค้าบริการที่เกี่ยวกับสุขภาพ เช่นลูกค้าอาจซื้อเครื่องกรองอากาศใช้ในห้องนอน มีการใช้ไส้กรองอากาศกับเครื่องปรับอากาศในบ้าน ใช้หน้ากากอนามัยเมื่อออกจากบ้านในวันที่ฝุ่นหนาทึบ มีการใช้เครื่องวัดปริมาณฝุ่น และติดตามสถานการณ์ฝุ่นในเมืองจากเว็บของทางราชการเป็นประจำ อย่างไรก็ตาม อาจพบข้อเท็จจริงว่าลูกค้าบางกลุ่มไม่ได้ให้ความสนใจการเปลี่ยนไส้กรองอากาศในเครื่องกรองหรือเครื่องปรับอากาศตามเวลาที่อันควร ไม่มีความรู้เรื่องอายุการทำงานของไส้กรองอากาศและวิธีเปลี่ยนไส้กรองอากาศ และความรู้ในทางลึกอื่น ๆ ที่เกี่ยวกับการใช้อุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องกับการดูแลสุขภาพอันเกิดจากฝุ่น รวมทั้งวิธีการที่ดีและถูกต้องเกี่ยวกับการบำรุงรักษาอุปกรณ์เหล่านี้ให้อยู่ในสภาพพร้อมใช้งานได้อย่างปลอดภัย จากตัวอย่างเรื่องความรู้และข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าที่กล่าว ธุรกิจสามารถกำหนดกรอบแผนงานทางธุรกิจเพื่อดำเนินการขยายผลตามที่ตนเองถนัด

4)      จากการกำหนดกลยุทธ์ในข้อ (3) ธุรกิจเริ่มหาทางสร้างบริการเสริมเพื่อสนับสนุนลูกค้าในกระบวนสร้างคุณค่าเพื่อให้ได้ Value-in-use ทั้งบริการกลุ่ม Complementary Services และ Augmented Services

a.       บริการกลุ่ม Complementary Services อาจประกอบด้วยสินค้าและบริการเสริมที่ข้างเคียงกับการใช้สินค้า PM2.5 Detector เช่นเสนอขายสินค้า ไส้กรองอากาศ, หน้ากาก, เครื่องกรองอากาศ, ยาทา หรือยาฉีดพ่นกันผิวหน้าถูกรบกวนจากฝุ่น รวมทั้งบริการเปลี่ยนไส้กรองอากาศและบำรุงรักษาเครื่องกรองอากาศและเครื่องปรับอากาศให้อยู่สภาพพร้อมใช้กรองฝุ่น PM2,5 อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้ลูกค้ามั่นใจความปลอดภัยอยู่ตลอดเวลา

b.       บริการกลุ่ม Augmented Services เป็นการสร้างนวัตกรรมบริการที่จะตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าในระยะยาวจากการที่ได้ฝังตัวเองให้อยู่ในกรอบความคิดของลูกค้า จนรู้พฤติกรรมประจำวันของลูกค้าเกี่ยวกับการดูแลสุขภาพของตนเอง  บริการกลุ่มนี้อาจให้คุณค่าลูกค้าในลักษณะดังนี้

· บริการให้ความรู้อย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับอันตรายจากฝุ่น และการป้องกันภัยจากฝุ่น

· บริการเชื่อมโยงกับผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์ที่จะแนะนำด้านสุขภาพและมาตรการรักษาเมื่อลูกค้าเกิดเจ็บป่วยอันเนื่องจากฝุ่น

· บริการเชื่อมโยงกับผู้เชี่ยวชาญด้านให้คำปรึกษาและหรือการปรับปรุงสถานที่อยู่อาศัยและที่ทำงานให้ถูกสุขอนามัยที่เกี่ยวกับการป้องกันอันตรายจากฝุ่นหรืออากาศเป็นพิษ

การปรับเปลี่ยนธุรกิจตามแนวทางของ Servitization ตามที่กล่าว ต้องอาศัยทักษะด้านนวัตกรรมบริการโดยมีเป้าหมายที่ช่วยลูกค้าสร้าง Value-in-use ในกรณีเช่นนี้ ธุรกิจต้องเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าและบริการ (Product and Services) ทรัพยากร (Resources) กระบวนการสร้างคุณค่า (Value Creation Processes) และคุณค่าจากการใช้สินค้า (Value-in-use)  ข้อเสนอในรูปสินค้าและบริการ เช่น PM2.5 Detector เครื่องกรองอากาศ ไส้กรองอากาศ ยาทาผิวหน้า รวมทั้งขั้นตอนการเปลี่ยนไส้กรองอากาศ ฯลฯ ถูกมองได้ว่าเป็นทรัพยากรแบบ Operand Resources หรือทรัพยากรที่ถูกกระทำ หรือทรัพยากรที่ถูกนำไปใช้เพื่อให้เกิดประโยชน์ ในขณะที่บริการที่ใช้ความรู้ เช่นวิธีการเปลี่ยนไส้กรอง ความรู้ที่แนะนำด้านสุขภาพเพื่อให้ถือปฏิบัติ หรือความรู้ที่ใช้ปรับปรุงสถานที่อยู่อาศัย ถือเป็นบริการประเภทที่ใช้กลุ่ม Operand Resources เพื่อให้เกิดประโยชน์ที่แท้จริง เรียกว่า Operant Resources ทรัพยากรทั้งหมดเป็น Input ถูกนำเข้าสู่กระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้า เพื่อให้ได้คุณค่า Value-in-use ทรัพยากรกลุ่ม Operant Resources เป็นกลุ่มที่จะสร้างความแตกต่างให้ธุรกิจ ความได้เปรียบการแข่งขันทางธุรกิจจะขึ้นอยู่ที่ความสามารถในการสร้างนวัตกรรมบริการจาก Operant Resources เนื่องจากเป็นบริการที่จะสนับสนุนลูกค้าได้คุณค่าที่ตอบโจทย์ปัญหาและความต้องการที่เกิดขึ้นจริง (Value-in-use)

การปรับเปลี่ยนธุรกิจจากระบบเศรษฐกิจอุตสาหกรรมไปเป็นระบบเศรษฐกิจฐานคุณค่าตามแนวทางที่กล่าว  จำเป็นต้องอาศัยรูปแบบธุรกิจใหม่ ที่เน้นการสร้างคุณค่าด้วยมาตรการ  Value-in-use โดยธุรกิจต้องเพิ่มสมรรถนะด้านการสร้างนวัตกรรมบริการดิจิทัล เพื่อสนับสนุนลูกค้าในการสร้างคุณค่าภายในกระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้า ธุรกิจต้องสามารถปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานที่อาศัยเทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อเชื่อมโยงทรัพยากรต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร อาศัยเครือข่ายดิจิทัลเป็นพื้นฐานของการส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้าโดยอาศัยความร่วมมือกันกับผู้ที่เกี่ยวข้องทุกฝ่าย ดังนั้นระบบเศรษฐกิจฐานคุณค่าจึงมีลักษณะเป็นรูปแบบธุรกิจเชิงร่วมมือกัน (Collaborative Business Model) ความสำเร็จของระบบเศรษฐกิจเชิงร่วมมือกันจึงอยู่ที่ความสามารถร่วมพัฒนาระบบนิเวศบริการ (Service Ecosystem) ที่ยั่งยืนด้วยข้อตกลงและข้อสัญญาที่ยอมรับระหว่างผู้เกี่ยวข้อง (Institutional Arrangement) ที่จะบรรยายต่อไป

---

[1] ท่านสามารถอ่านรายละเอียดเรื่อง Maslow’s Hierarchy of Needs จาก Wikipedia 2020.

[2] Augmented Service is the action or process of making or becoming greater in size or amount (Google Translate)

[3] Value-in-use ในกรณีนี้ ไม่เพียงแค่ใช้เครื่อง PM2.5 Detector แต่เป็นการใช้สินค้าและบริการในภาพใหญ่กว่าที่เกี่ยวกับการดำเนินชีวิตอย่างถูกสุขลักษณะในสภาวการณ์ที่มีฝุ่นหนาแน่น และเป็นการดำเนินการไปช่วงชีวิตของลูกค้า หรือจนกว่าสภาพอากาศของโลกจะสะอาดขึ้น

[4] Upframing หมายถึงการมองโอกาสธุรกิจใหม่ในมุมกว้าง จากธุรกิจปัจจุบันที่ทำอยู่ พิจารณาดูว่ามีช่องทางใดอีกบ้างที่สามารถขยายธุรกิจไปให้กว้างไกลที่สุดเท่าที่จะมองได้ แล้วค่อยหาทางเลือกช่องทางใหม่ที่มีความเหมาะสมกับสถานภาพและความสามารถที่แท้จริงของตนเอง

ระบบสร้างคุณค่า (Value Creating System) ตอน 7

4.       บริการเป็นพื้นฐานของธุรกิจที่จะสนับสนุนการสร้างคุณค่า

                                                             (Service as Business Logic for Value Creation)

ปีเตอร์ ดรักเกอร์[1] (Peter Drucker) นักคิดด้านการบริหารจัดการได้กล่าวมานานว่า จุดมุ่งหมายของธุรกิจคือการสร้างลูกค้า ดังนั้นหน้าที่ขององค์กรคือสร้างตลาดและสร้างนวัตกรรม งานสองด้านนี้เท่านั้นที่ก่อให้เกิดรายได้ งานอื่น ๆ ที่เหลือเป็นต้นทุนหมด (… the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two--and only two--basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produce results; all the rest are costs.) ถึงแม้ท่านจะกล่าวข้อความนี้มานานหลายสิบปี ก่อนจะเกิดความคิดของอุตสาหกรรม 4.0 ก็ตาม แต่ข้อความนี้ก็ยังใช้เป็นพื้นฐานการพัฒนาธุรกิจในยุคดิจิทัลได้ดี งานด้านการตลาดเป็นงานสร้างความสัมพันธ์ (Relationship) ระหว่างผู้ขายกับลูกค้า ส่วนด้านนวัตกรรมเป็นเรื่องการพัฒนาสินค้าและบริการ (Competency and Offering) ในยุคที่ธุรกิจใช้อินเทอร์เน็ตเป็นช่องทางสำคัญเชื่อมโยงลูกค้ากับทรัพยากรทางการค้าทุกชนิด รูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับลูกค้า รวมทั้งการใช้ทักษะและความสามารถในการสร้างนวัตกรรมด้านข้อเสนอให้ลูกค้าแตกต่างจากอดีตไป ในหัวข้อนี้ เราจะพูดถึงแนวคิดการตลาดในมุมมองของธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับการสนับสนุนให้ลูกค้า (Enable Customer) ใช้สินค้าและสร้างคุณค่าจากการใช้สินค้า (Value-in-use) จุดสำคัญของแนวคิดใหม่นี้อยู่ที่ความสามารถ (Capabilities) ของธุรกิจที่จะสร้างนวัตกรรมเพื่อพัฒนาและสร้างสรรค์บริการ (Services) สนับสนุนให้เกิดคุณค่าสูงสุดแก่ลูกค้า โดยความหมายของบริการในที่นี้คือการ Mobilize และใช้ทรัพยากร เช่นความรู้และทักษะเพื่อช่วยให้การใช้สินค้าและบริการเกิดประโยชน์และคุณค่าแก่ลูกค้าได้มากที่สุด

ท    4.1 ทางเลือกในเชิงยุทธศาสตร์ของธุรกิจ (Strategic Choice of Business) 

  ธุรกิจทุกยุคทุกสมัยถ้าไม่ผลิตและจำหน่ายสินค้า ก็เป็นธุรกิจให้บริการ ตราบใดที่มนุษย์ยังต้องพึ่งปัจจัยสี่อยู่ ระบบเศรษฐกิจของเราก็หนีไม่พ้นการผลิตและจำหน่ายสินค้าและบริการ จะแตกต่างกันก็อยู่ที่ธุรกิจจะเลือกยุทธศาสตร์ (Strategic Choice) ในเชิงการบริหารว่าจะให้ตลาดรับรู้ว่าตัวเองอยู่ในธุรกิจขายสินค้า (Product View of Business) หรือ เป็นธุรกิจให้บริการ (Service View of Business)  โดยธุรกิจให้บริการเป็นเป้าหมายหลักของการปรับเปลี่ยนธุรกิจที่เน้นการสร้างคุณค่าเป็นสำคัญ แนวความคิดนี้มีเรื่องที่ต้องสร้างความกระจ่างเกี่ยวกับความหมายของคำ “สินค้า” และ “บริการ” ในบริบทของการสร้างคุณค่า สินค้าคือผลิตภัณฑ์ที่มีกายภาพ และบริการเป็นผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีกายภาพ ในขณะที่บริการก็มีได้ทั้งบริการที่เป็นกิจกรรม (Service as Activity) และบริการที่เป็นเจตคติ[2] (Service as Perspective) ตามที่จะอธิบายต่อไปนี้ 

·       สินค้าคือผลิตภัณฑ์ที่มีกายภาพ คุณค่า (Value) ของสินค้าถูกสร้างขึ้นจากกระบวนการผลิต เช่นกระบวนการผลิตรถยนต์ จนได้สินค้าที่เป็นรถยนต์ เมื่อลูกค้าซื้อรถยนต์ไป คุณค่าที่ได้ ณ จุดซื้อขาย คือคุณค่าที่ถูกสร้างขึ้นในตัวสินค้าและความคุ้มค่าจากการแลกเปลี่ยนเงินกับสินค้า (Value-in-exchange) แต่คุณค่าจริงที่เกิดจากการใช้งานยังไม่ปรากฏจนกว่าจะถูกนำไปใช้งาน

·       บริการคือผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีกายภาพ เป็นได้ทั้งบริการที่เป็นกิจกรรม (Activity) และบริการที่เป็นเจตคติ (Perspective) ที่ดำเนินเป็นขั้นเป็นตอน ถูกออกแบบโดยธุรกิจเพื่อนำเสนอลูกค้า คุณค่าในช่วงซื้อขายกันนั้น เป็นคุณค่าในเชิงให้สัญญาจากผู้ขาย (Value Proposition) ว่าบริการนั้นจะทำอะไรให้ได้บ้าง แต่คุณค่าจริงยังไม่เกิดจนกว่าผู้ซื้อจะปฏิบัติปฏิสัมพันธ์ (Interaction) กับธุรกิจจนจบกระบวนการ โดยทางตรงหรือทางอ้อม โดยตรงหมายถึงปฏิสัมพันธ์กับเจ้าหน้าที่ของธุรกิจที่ให้บริการ โดยทางอ้อมหมายถึงปฏิสัมพันธ์กับเครื่องจักรหรือระบบซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์ เช่นการบริการถอนเงินด้วยเครื่องเอทีเอ็ม เป็นต้น

            ความแตกต่างระหว่างบริการที่เป็นกิจกรรมกับบริการที่เป็นเจตคติมีนัยสำคัญมากต่อแนวคิดของการสร้างคุณค่าให้ลูกค้า ก่อนที่จะเข้าใจถึงความแตกต่าง เราต้องเข้าใจก่อนว่าทั้งสินค้าและบริการต่างเป็นผลิตภัณฑ์ที่ซื้อขายกันได้ สินค้าเป็นสิ่งของ (Things) ในขณะที่บริการเป็นกิจกรรม (Activities) ทั้งสินค้าและบริการมีความหมายในเชิงคุณค่าคล้ายกันในระดับหนึ่ง กล่าวคือ ณ จุดซื้อขาย (Transactions) คุณค่าของสินค้าและบริการเป็นเพียง Potential Value หรือเป็นเพียงคุณค่าที่อาจเกิดขึ้นได้ แต่ยังไม่ปรากฏในช่วงซื้อขาย การซื้อขายสินค้าและบริการจึงเป็นเพียงการให้คำมั่นสัญญาว่าข้อเสนอของผู้ขายนั้นอาจให้คุณค่าได้ คุณค่าจะเกิดขึ้นจริงหรือไม่อยู่ที่เมื่อลูกค้าได้ใช้สินค้าและบริการแล้ว จึงจะประเมินได้ว่าคุณค่านั้นมีจริง และผู้ประเมินต้องเป็นลูกค้าที่เป็นผู้ใช้สินค้าและบริการเท่านั้น 

การมองบริการเป็นผลิตภัณฑ์ เป็นการมองแบบเป็นกิจกรรม (Service as Activities) และตราบใดที่กิจกรรมยังไม่ได้ถูกปฏิบัติ คุณค่าของ Value-in-use ก็ยังไม่เกิด จึงไม่ต่างจากผลิตภัณฑ์ประเภทสินค้า แต่การมองบริการเป็นบริการแบบเจตคติ เป็นธุรกิจที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centric) โดยไม่คำนึงว่าพื้นฐานของธุรกิจนั้นเป็นธุรกิจที่จำหน่ายสินค้าหรือบริการ แต่จะขึ้นอยู่ที่ธุรกิจมีความจริงจังเพียงใดที่จะสนับสนุนการสร้าง Value-in-use ให้กับลูกค้า การมองบริการเป็นเจตนา เป็นท่าที เป็นการจัดการ และเป็นแนวทางในการกำหนดการดำเนินธุรกิจหลักที่มุ่งจะทำให้ลูกค้าได้รับคุณค่าตามเจตนารมณ์ เรียกโดยรวมว่าเป็นการมองบริการในลักษณะ Service as Perspective หรือบริการเป็นเจตคตินั่นเอง อาจกล่าวให้ชัดเจนได้ว่า บริการที่เป็นเจตคติเป็นเรื่องที่ธุรกิจมีท่าทีหรือความรู้สึกนึกคิดที่มีต่อลูกค้า ภายใต้การใช้ปัญญา ทักษะและความรู้เพื่อก่อให้เกิดคุณค่าแก่ลูกค้าอย่างจริงใจและจริงจัง

ไม่ว่าพื้นฐานของธุรกิจจะขายสินค้า เช่นขายรถยนต์ หรือขายบริการ เช่นธุรกิจโรงแรม  ต่างมีโอกาสที่จะเลือกกลยุทธ์ (Strategic Choice) ที่จะให้ตลาดมองตนเองเป็นธุรกิจขายสินค้า (Product Orientation) หรือเป็นธุรกิจให้บริการ (Service Orientation) ได้เหมือนกัน  เนื่องจากธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับการสร้างคุณค่า (Value Creation) นั้นมีแนวคิดที่จะทำธุรกิจด้วยข้อเสนอที่เป็น Product System ตามที่ได้บรรยายแล้วตอนก่อน คือเป็นข้อเสนอที่รวมสินค้าและบริการเพื่อสนับให้ลูกค้าได้คุณค่าในระหว่างการใช้ Value-in-use ด้วยวิธีการของ Servitization หรือเพิ่มคุณค่าของสินค้าด้วยบริการ ความเป็นธุรกิจที่ให้บริการนั้น ธุรกิจต้องมุ่งให้บริการตามแนวทางของบริการแบบเจตคติ หรือ Service as Perspective ความแตกต่างของทางเลือกระหว่างธุรกิจที่มุ่งเน้นขายสินค้า (Product View of Business)  หรือ Product Orientation กับธุรกิจที่มุ่งเน้นการบริการ (Service View of Business) หรือ Service Orientation มีรายละเอียดดังนี้

1)      การมองธุรกิจเป็นธุรกิจขายสินค้า (Product View of Business) หมายถึงกลุ่มธุรกิจ ทั้งที่ผลิตและจำหน่ายสินค้ากายภาพ และธุรกิจประเภทให้บริการ ที่ยังไม่ได้คำนึงถึงการสร้างคุณค่าทางฝั่งลูกค้า แต่ให้ความสำคัญเฉพาะการสร้างสินค้าและบริการที่เป็นมาตรฐาน มุ่งแต่พัฒนากระบวนการผลิตและการบริการตามกระบวนการที่ตนเองออกแบบ และทำงานของตนให้มีประสิทธิภาพสูงสุด แต่ขาดความมีจิตบริการที่จะกังวลแทนลูกค้าว่าต้องทำอย่างไรจึงจะได้คุณค่าที่แท้จริงในระหว่างการใช้สินค้าและบริการ ผู้ให้บริการเห็นบริการเป็นกิจกรรมที่ทำเสนอให้ลูกค้า แต่ไม่ได้สนใจว่าลูกค้าต้องการบริการแบบใด และปัญหาที่ต้องแก้ไขนั้นมีอะไรบ้าง กลยุทธ์ของธุรกิจมุ่งความสนใจไปในช่วงซื้อขาย แต่ไม่ได้ให้ความสนใจกับงานส่วนหลังการขาย และมักไม่สนใจว่าลูกค้านำสินค้าหรือบริการไปใช้อย่างไร เพราะถือว่าบริการเป็นเพียงกิจกรรมที่กำหนดขึ้นเพื่อทำงานให้หรือสนับสนุนการทำงานของลูกค้า (Service as Activity) โดยไม่คำนึงถึงว่ากิจกรรมเหล่านี้จะสร้างคุณค่าให้ลูกค้ามากน้อยเพียงใด เพราะผู้ขายไม่สนใจที่จะรู้ว่า ลูกค้ามี Pain Points อะไร และควรช่วยแก้ไขอย่างไร ผู้ขายถือว่าไม่ใช่หน้าที่ของตนที่ต้องไปกังวลถึง พูดอีกนัยหนึ่ง แนวคิดของธุรกิจลักษณะแบบขายสินค้า (Product View)  ถือสินค้าเป็นเอก แต่บริการเป็นรอง ธุรกิจที่มีกลยุทธ์เช่นนี้ถือว่าเป็นธุรกิจแบบ Product-Centric ไม่ใช่ Customer-Centric เป็นธุรกิจที่สนใจ Value-Added แต่ไม่สนใจ Value Creation

2)      การมองธุรกิจเป็นธุรกิจให้บริการ (Service View of Business) หรือทำธุรกิจจากมุมมองของบริการ (Service Perspective)  ถึงแม้ธุรกิจหลักจะเป็นธุรกิจขายสินค้า แต่ถ้าเอาใจใส่ในกระบวนการที่ลูกค้าใช้สินค้าเพื่อให้ได้คุณค่า และมีความพยายามหามาตรการช่วยลูกค้าได้ใช้สินค้าอย่างมีคุณค่า ก็ถือได้ว่าเป็นธุรกิจแบบ Service Centric หรือ Customer Centric ได้  แนวคิด (Mindset) ของธุรกิจลักษณะนี้คำนึงถึงบริการที่ต้องการช่วยแก้ปัญหาและสร้างคุณค่าให้ลูกค้าได้จริง (Service as Perspective) หรือการทำธุรกิจจากมุมมองของบริการ (Service Perspective on Business) กลยุทธ์ลักษณะนี้ถือบริการเป็นธุรกิจหลักในขณะที่สินค้าเป็นรอง

การปฏิรูปธุรกิจในยุคดิจิทัล ไม่ว่าพื้นฐานของธุรกิจจะเป็นการขายสินค้าหรือให้บริการ ควรคำนึงถึงการปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจในแนวทางของ Service View โดยเน้นสร้างนวัตกรรมบริการที่มุ่งตอบโจทย์ความต้องการและแก้ปัญหาของลูกค้าเป็นหลัก โดยเฉพาะสนับสนุนให้ลูกค้าสามารถสร้างคุณค่าด้วยกระบวนการของตนเอง ซึ่งต่างจากแนวคิดที่ให้บริการจากกิจกรรมที่กำหนดจากความคิดของธุรกิจเอง (Product View) การเลือกที่จะปฏิบัติต่อลูกค้าในเชิงบริการโดยคำนึงถึงประโยชน์และคุณค่าของลูกค้าเป็นหลัก ถือได้ว่าเป็นทางเลือกในเชิงยุทธศาสตร์(Strategic Choice) ที่มีนัยสำคัญต่อการพัฒนาธุรกิจเพื่อการแข่งขันที่ยั่งยืนในยุคดิจิทัล

          4.2    ธุรกิจจากมุมมองของบริการ (Service Perspective on Business)

จากที่ได้กล่าวมาข้างต้น ธุรกิจจากมุมมองของบริการ หมายถึงธุรกิจที่เสนอบริการให้ลูกค้าในลักษณะของ Service as Perspective ไม่ใช่ลักษณะของ Service as Activities  ซึ่งเป็นกลยุทธ์แบบ Customer-Centric ที่หวังให้ลูกค้าได้คุณค่าจริงจากผลิตภัณฑ์ที่ได้ซื้อไป ธุรกิจจะต้องมีแนวคิดและการจัดการที่ร่วมบริการกับลูกค้าในระหว่างใช้สินค้า คือขยายภารกิจทางธุรกิจที่ต่อยอดจากด้านต้นน้ำและกลางน้ำของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) เข้าไปอยู่ในแดนปลายน้ำครอบคลุมห่วงโซ่คุณค่าของลูกค้าตามที่แสดงในรูปที่ 6

        รูปที่ 6  แสดงแนวคิดของการสร้างคุณค่า Value-in-use ระหว่างธุรกิจกับลูกค้า[3]

ส่วนที่อยู่ในวงรีสีแดงของรูปที่ 6 แสดงขอบเขตของธุรกิจแบบเดิม ประกอบด้วยกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าของธุรกิจเอง แต่การกำหนดยุทธศาสตร์จากมุมมองของบริการ ธุรกิจต้องเรียนรู้ประเด็นปัญหาและความต้องการของลูกค้าภายในห่วงโซ่คุณค่าของลูกค้าด้วยที่แสดงอยู่วงรีสีน้ำเงินในรูปที่ 6 แล้วจึงหามาตรการสนับสนุนช่วยลูกค้าแก้ปัญหาและสร้างคุณค่า ซึ่งก็คือการสร้างและพัฒนาบริการต่าง ๆ ตามแนวคิดของ Servitization  หรือ การเพิ่มคุณค่าให้สินค้าจากบริการที่ได้กล่าวมาแล้วในตอนก่อน เพื่อช่วยให้เข้าใจหลักการของการสร้างคุณค่าได้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ธุรกิจจำเป็นต้องยอมรับว่า สินค้าและบริการ หรือข้อเสนอที่ธุรกิจเสนอให้ลูกค้านั้นเป็น “ทรัพยากร (Resource)” ที่จะถูกนำไปใช้ในกระบวนสร้างคุณค่า อุปมาเหมือนทรัพยากรหรือวัสดุที่ถูกส่งเข้าสายการผลิตของโรงงาน จนกระทั่งได้สินค้าหรือผลิตภัณฑ์บริการออกมาเป็นรูปธรรมตามรายละเอียดที่จะบรรยายต่อไปข้างล่างนี้

4.2.1          ทรัพยากรเพื่อสนับสนุนการสร้างคุณค่าของลูกค้า

        บริการเป็นกิจกรรมที่ต้องอาศัยทรัพยากร (Resource) เช่นกรณีใช้รถยนต์เดินทางไปทำงาน  ตัวรถยนต์คือทรัพยากร เป็นสินค้าที่ซื้อขายกัน การใช้รถยนต์เพื่อวัตถุประสงค์ใดก็ตามมีขั้นตอนที่ถูกกำหนดด้วยตัวลูกค้าเอง รถยนต์จึงเป็นทรัพยากรที่ถูกใช้เพื่อให้เกิดคุณค่าในบริบทต่าง ๆ  Vargo & Lusch[4] ใช้คำ “Operand Resource” ให้หมายถึงทรัพยากรที่ถูกใช้ เพื่ออธิบายถึงทรัพยากรประเภทที่ถูกนำไปใช้เพื่อให้เกิดผล เช่นรถยนต์ เป็นต้น

การใช้รถยนต์ต้องอาศัยคนขับที่มีความรู้ความชำนาญในการขับรถ การใช้สินค้าทุกชนิดต้องอาศัยความรู้ความชำนาญ ขึ้นอยู่กับประเภทของสินค้า อาหารเป็นสินค้า เป็น Operand Resource ต้องอาศัยความรู้ความชำนาญในการปรุงอาหาร จึงจะได้อาหารมื้ออร่อย ร่มกันฝนถือเป็นสินค้า เป็นทรัพยากรชนิดถูกใช้งาน คนที่จะใช้ร่มกันฝนกันแดดได้ อย่างน้อยต้องรู้วิธีเปิดปิดร่ม รถจักรยานเป็นสินค้าเป็นทรัพยากรประเภท Operand Resource ผู้ใช้ต้องรู้วิธีขับขี่จักรยาน จึงจะเกิดคุณค่าได้  ความรู้ ทักษะ และความชำนาญเพื่อใช้สินค้าหรือทรัพยากรประเภท Operand Resources จากตัวอย่างข้างต้น เรียกว่าทรัพยากรประเภท “Operant Resource” หรือ “ทรัพยากรชนิดทำงาน” ความรู้และทักษะเป็นตัวทำงาน เป็นตัวที่ใช้ทรัพยากร Operand Resources ดังนั้น กระบวนการสร้างคุณค่า เพื่อให้ได้ Value-in-use นี้ต้องอาศัยทั้ง Operand Resource และ Operant Resource ควบคู่กัน คือต้องมีผลิตภัณฑ์ทั้งที่เป็นกายภาพคือสินค้า และผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีกายภาพ คือบริการ ที่ถูกใช้ในกระบวนสร้างคุณค่าและมีองค์ความรู้และทักษะเพื่อใช้ผลิตภัณฑ์ให้เกิดคุณค่าตามความต้องการได้ หลักคิดของทรัพยากรตามที่กล่าวจะช่วยให้เข้าใจและจำแนกชนิดของบริการได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

4.2.2          ความแตกต่างในมุมมองด้านบริการระหว่างลูกค้ากับธุรกิจ

           ในมุมมองของธุรกิจแนวใหม่ (New Business Logic) ทั้ง Operand Resource และ Operant Resource เป็นองค์ประกอบสำคัญของบริการ หน้าที่ของธุรกิจคือพัฒนาเชิงนวัตกรรมเพื่อได้ทรัพยากรทั้งสองประเภท แล้วนำเสนอให้ลูกค้านำไปใช้เพื่อสร้างคุณค่า  โดยเฉพาะบริการที่ต้องใช้ความรู้และทักษะพิเศษที่จะช่วยลูกค้าได้คุณค่ามากยิ่งขึ้น ถึงแม้บริการจะเป็นเป้าหมายร่วมระหว่างธุรกิจกับลูกค้า แต่อาจจะมองต่างมุมกันในบางจุด ด้วยเหตุที่เป้าหมายของลูกค้าคือคุณค่าจากการใช้สินค้าและบริการ ในขณะที่ธุรกิจต้องการคุณค่าในเชิงกำไรทางธุรกิจ  ดังนั้น ธุรกิจจำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมเพื่อที่จะได้รูปแบบธุรกิจที่เกิดคุณค่าในลักษณะ Win-Win ทั้งแก่ธุรกิจและลูกค้าได้

4.2.2.1     บริการจากมุมมองของลูกค้า

ในยุคดิจิทัล คนทุกคนในฐานะผู้บริโภคต้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภคเพื่อดำรงอยู่ในระบบเศรษฐกิจและสังคมใหม่ที่เปลี่ยนไป และพยายามหา Solutions เพื่อตอบโจทย์ความต้องการและปัญหาของตนเองตามบริบทให้ดีที่สุด ซึ่งนำไปสู่การหาวิธีเลือกซื้อสินค้าและบริการในรูปแบบที่แตกต่างจากเดิม โดยคำนึงถึงคุณค่าที่พึงจะได้จากการบริโภคมากกว่ายุคก่อน กระบวนการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) ของลูกค้ากลายเป็นช่วงแห่ง Moment of Truth คือช่วงเวลาที่ลูกค้าจะฟันธงว่า สินค้าหรือบริการที่ซื้อมานั้นได้คุณค่าจริงหรือไม่ หรือบริการที่ได้รับจากผู้ให้บริการนั้นประทับใจหรือไม่อย่างไร  และจะยังคงความสัมพันธ์ต่อกับผู้ขายไปอีกนานเพียงใด

เมื่อลูกค้าหันมาสนใจกระบวนการใช้สินค้าเพื่อสร้างคุณค่า และมองสินค้าเป็นทรัพยากร (Resources) เป็นอินพุต (Input) ที่ถูกส่งเข้าสู่กระบวนการบริการ เป็นทรัพยากรที่ถูกใช้เพื่อสร้างคุณค่า (Operand Resource)  และอาศัยความรู้และความชำนาญ (Operant Resources) เพื่อปฏิบัติให้เกิดคุณค่า กิจกรรมที่ใช้ความรู้และทักษะเพื่อเกิดคุณค่าจากทรัพยากรนี้ก็คือบริการ (Service) โดยบริการในบริบทนี้หมายถึงการใช้ทักษะและความรู้เพื่อก่อเกิดประโยชน์และคุณค่าแก่ผู้อื่น[5] ตามแนวคิดนี้ ผลิตภัณฑ์ที่มีกายภาพหรือไม่มีกายภาพ ต่างถูกมองว่าเป็นทรัพยากรชนิดหนึ่ง เป็นกลไกที่สนับสนุนบริการเพื่อสร้างคุณค่า จากมุมมองเดียวกันนี้ของลูกค้า ทำให้ลูกค้าหันไปเลือกซื้อสินค้าและบริการแต่เฉพาะที่จำเป็นเพื่อการสร้างคุณค่าเท่านั้น การซื้อข้อเสนอที่เป็นชุดมาตรฐาน ประกอบด้วย Function/Feature มากมายหลายอย่าง แต่ไม่มีทางให้เลือกนั้น ถือเป็นความสิ้นเปลืองในสังคมยุคใหม่ ความคิดนี้นำไปสู่จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนพฤติกรรมจากบริโภคสินค้าที่ผลิตแบบ Mass Production เป็นMass Customization ที่มี Options ให้เลือกตามแนวทางของการสร้างคุณค่าของลูกค้าแต่ละคน (Value-in-context) หรือที่เรียกกันว่าเปลี่ยนจากข้อเสนอที่มีลักษณะ Bundle เป็น Un-bundle นั่นเอง

    รูปที่ 7  แสดงกระบวนการสร้างคุณค่า Value-in-use ของลูกค้า

รูปที่ 7 ข้างบนนี้ แสดงบริการในมุมมองของลูกค้าที่เน้นการสร้างคุณค่าจากสินค้าและบริการ ธุรกิจเป็นผู้เสนอผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้ามองว่าเป็นทรัพยากรที่จะนำไปสร้างคุณค่าตามบริบท เป็นทรัพยากร Operand Resource ที่ถูกส่งเข้ากระบวนการบริการที่ใช้ความรู้และทักษะหรือ Operant Resource ของลูกค้าเอง หรือบริการจากภายนอก  การหาบริการจากภายนอก ยังอาจเลือกบริการแบบทำงานแทน (Relieve) และแบบที่ช่วยสนับสนุนทำงานให้ดีขึ้น (Enable) ดังนี้ 

          

1)      บริการแบบทำงานแทน (Relieve) หมายถึงบริการที่ช่วยทำงานแทนลูกค้า คือช่วยปลดภาระลูกค้าจากการทำงานนั้น ๆ ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นงานที่ผู้ให้บริการทำได้ดีกว่า หรือทำได้ถูกกว่า เช่นการบริการส่งอาหารถึงบ้าน ถือได้ว่าผู้ให้บริการช่วยปลดภาระลูกค้าจากการต้องทำอาหารเอง และแน่นอน ผู้ให้บริการมักจะมีฝีมือปรุงอาหารที่ดีกว่าลูกค้า

2)       บริการที่สนับสนุนให้ลูกค้าทำงานได้ดีขึ้น (Enable) หมายถึงผู้บริการจัดเสนอบริการที่ช่วยเสริมหรือสนับสนุนให้ลูกค้าทำงานนั้น ๆ ด้วยตัวเอง แต่ทำได้ดีกว่าเดิม ดีกว่าเดิมหมายถึงลูกค้าได้คุณค่ามากขึ้นเมื่อได้ใช้บริการ เมื่อเทียบกับการทำงานเองโดยไม่ได้รับบริการจากผู้ให้บริการ เช่น ผู้ขายส่งเนื้อหมักอร่อยมาให้ลูกค้าปิ้งเองในงานปาร์ตี้ ทำให้แขกในงานพอใจกับรสชาติของเนื้อปิ้ง เนื้อหมัก[6]จากผู้ขาย Enable ให้เจ้าภาพสามารถปิ้งเนื้อได้อร่อยอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน

จากมุมมองของลูกค้าที่กล่าว การซื้อสินค้าเพื่อสร้างคุณค่านั้น เป็นการซื้อทรัพยากรที่ผู้จำหน่ายจัดเสนอให้ ทรัพยากรนี้ประกอบด้วยผลิตภัณฑ์กายภาพ บริการต่าง ๆ ข้อมูล และความสามารถอื่น ๆ ที่จำเป็นต่อการสร้างคุณค่า แต่การใช้ทรัพยากรเพื่อให้ได้คุณค่านั้นจำเป็นต้องอาศัยความรู้และทักษะ ลูกค้าอาจจำเป็นต้องรับบริการเพิ่มเติมจากผู้จำหน่ายหรือหน่วยงานภายนอกอื่นที่มีความรู้และทักษะที่จำเป็นต่อการสร้างคุณค่า ความผูกพันระหว่างลูกค้ากับธุรกิจจะยาวนานตราบใดที่ลูกค้ายังต้องการคุณค่าและธุรกิจยังสามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมบริการและทรัพยากรที่จะช่วยสร้างคุณค่าได้

4.2.2.2     บริการจากมุมมองของธุรกิจ

ธุรกิจมีพันธกิจหลักคือออกแบบและพัฒนาสินค้า สร้างนวัตกรรมที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เพื่อจำหน่าย อีกทั้งสร้างบริการต่าง ๆ สนับสนุนการใช้ผลิตภัณฑ์ที่ได้จำหน่ายไปให้ลูกค้าได้คุณค่าตามความต้องการ ธุรกิจกำหนดกิจกรรมเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างเป็นขั้นเป็นตอนภายในกระบวนการห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ประกอบด้วยกิจกรรมภายใน ซึ่งเป็นกิจกรรมต้นน้ำและกลางน้ำที่เกี่ยวกับบริหารทรัพยากรและการผลิต และส่วนปลายน้ำที่สัมผัสกับตลาดและลูกค้าตามที่แสดงในรูปที่ 6 ที่แสดงข้างต้น 

ณ จุดปลายน้ำนี้ เป็นจุดที่แนวคิดของการปรับเปลี่ยนธุรกิจดิจิทัล (Digital Business Transformation) เข้ามาเปลี่ยนแปลงการทำธุรกิจ ทั้งในเชิงความสัมพันธ์ (Relationship) และในเชิงปฏิสัมพันธ์ (Interaction) ระหว่างธุรกิจกับลูกค้า ซึ่งเป็นที่มาของหลักคิดการสร้างคุณค่าในลักษณะร่วมผลิต (Co-production) และร่วมสร้าง (Co-creation) ตามรายละเอียดที่จะบรรยายต่อไป

จากรูปที่ 6 ที่ได้นำเสนอมาแล้วข้างต้น ภายในวงรีสีแดงด้านซ้ายมือของรูป แสดงกลุ่มกิจกรรมของห่วงโซ่คุณค่าของธุรกิจที่ผลิตสินค้าและบริการเพื่อส่งเสริม (Facilitate) การสร้างคุณค่าของลูกค้า และภายในวงรีสีน้ำเงินด้านขวามือนั้น แสดงกลุ่มกิจกรรมของลูกค้าในระหว่างใช้สินค้าและบริการที่ได้ซื้อมาจากธุรกิจ ส่วนตัดของวงรีทั้งสองเป็นบริเวณที่ธุรกิจได้ปรับเปลี่ยนกลยุทธ์หันมาเพิ่มบริการสนับสนุนลูกค้าในระหว่างการใช้สินค้าเพื่อให้ได้คุณค่าเพิ่มมากขึ้น เป็นการแข่งขันด้านนวัตกรรมและการสร้างสรรค์บริการเพื่อคุณค่าของลูกค้า โดยอาศัยหลักคิดของร่วมสร้าง (Co-creation) และการร่วมผลิต (Co-production) ดังนี้

1)      การร่วมสร้าง (Co-creation) หมายถึงการที่ธุรกิจร่วมกับลูกค้าเพื่อสร้างคุณค่าให้ลูกค้าภายในกระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้า (Customer’s Value Co-creation) นั่นหมายความว่า ในระหว่างที่ลูกค้าใช้สินค้านั้น ธุรกิจต้องมีโอกาสปฏิสัมพันธ์ (Interact) กับลูกค้า เพื่อเสนอบริการในเรื่องหนึ่งเรื่องใดที่เป็นประโยชน์แก่ลูกค้า การร่วมสร้างคุณค่ากลายเป็นความสัมพันธ์ใหม่ที่สำคัญ การที่ธุรกิจสามารถออกแบบปฏิสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด และมีประโยชน์จนลูกค้าต้องการปฏิสัมพันธ์ด้วยอย่างสม่ำเสมอ และมีความไว้วางใจที่จะปฏิสัมพันธ์ด้วย จะเปิดโอกาสให้ธุรกิจได้บริการลูกค้าใกล้ชิดมากขึ้น ทำให้ได้เรียนรู้ปัญหาและความต้องการของลูกค้าได้อย่างลึกซึ้งและต่อเนื่อง เปิดโอกาสให้สร้างนวัตกรรมบริการที่เป็นประโยชน์แก่ลูกค้าได้อย่างไม่สิ้นสุด กลยุทธ์นี้จะต่างจากยุค Product-Centric (Value-in-exchange) ที่ความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับลูกค้านั้นเป็นเพียงความสัมพันธ์ที่เน้นการทำรายการซื้อขาย ซึ่งเป็นความสัมพันธ์ระยะสั้นและไม่ยั่งยืน ในขณะที่ความสัมพันธ์ในกรณีของ Customer-Centric (Value-in-use) นั้นเป็นความสัมพันธ์แบบหุ่นส่วน (Partnership) ซึ่งยั่งยืนกว่ามาก

2)      การร่วมผลิต (Co-production) หมายถึงการที่ธุรกิจร่วมกับลูกค้าผลิตข้อเสนอ (Offering) ที่สนับสนุนการใช้สินค้า ความสามารถในการออกแบบข้อเสนอที่ตอบโจทย์ความต้องการและช่วยแก้ปัญหาของลูกค้าได้จริงนั้นต้องอาศัยทักษะด้านสร้างนวัตกรรมและการสร้างสรรค์ แต่ต้องเริ่มจากการเข้าใจพฤติกรรมตลอดจน Pains และ Gains ของลูกค้าในบริบทต่าง ๆ การปฏิสัมพันธ์ทุกครั้งกับลูกค้า ธุรกิจจะรวบรวมข้อมูลจำนวนมากเกี่ยวกับลูกค้า การได้ข้อมูลของลูกค้าโดยทางตรงหรือทางอ้อมจากการปฏิสัมพันธ์กันจนนำไปสู่การออกแบบข้อเสนอที่ลูกค้าต้องการได้นั้น ถือว่าเป็นการร่วมผลิตข้อเสนอ (Co-production of Offering) นั่นเอง

จากที่กล่าวมาข้างต้น พอสรุปได้ว่า คำว่า “บริการ (Service)” มีความหมายสองอย่าง ในกรณีของ Value-in-exchange นั้น บริการหมายถึงผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีกายภาพ (Intangible Product) ที่ซื้อขายเหมือนผลิตภัณฑ์กายภาพ แต่บริการแบบที่สอง เป็นบริการที่ใช้ในกรณีของ Value-in-use  หมายถึงการใช้ทรัพยากรเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อื่น โดยเฉพาะในระหว่างการใช้สินค้า จากความหมายของ “บริการ” แบบที่สองนี้ ทำให้บริการกลายเป็นพื้นฐานของธุรกิจที่สำคัญที่สนับสนุนการสร้างคุณค่า (Service as Business Logic for Value Creation)

จึงเห็นได้ว่า ในยุคที่ลูกค้าให้ความสำคัญกับการใช้สินค้าแทนตัวสินค้านั้น ธุรกิจจะให้ความสำคัญกับการสร้างนวัตกรรมในเชิงบริการที่สนับสนุนการใช้สินค้าเพื่อให้ลูกค้าได้คุณค่ามากที่สุด ในมุมหนึ่ง ต้องพยายามให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในการออกแบบและพัฒนาบริการที่เป็นประโยชน์จริงแก่ลูกค้า  (Co-production of Offering)  และอีกมุมหนึ่ง ธุรกิจทำตัวให้มีส่วนร่วมกับลูกค้าในการสร้างคุณค่าในกระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้า (Co-creation of Value) การร่วมมือระหว่างธุรกิจและลูกค้าทั้งสองด้านถือเป็นปรากฏการณ์ใหม่ในเชิงการตลาด และเป็นแนวคิดของธุรกิจใหม่จากมุมมองของบริการ (Service Perspective on Business)  หลักคิดสำคัญของการตลาดในยุคดิจิทัลที่ทำให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ที่นำไปสู่การสร้างคุณค่าให้แก่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง และหลักการของบริการ (Service Logic) ที่กำหนดความสัมพันธ์เพื่อนำไปสู่การร่วมผลิตข้อเสนอและร่วมสร้างคุณค่าได้นั้น เป็นแนวทางสำคัญของธุรกิจในยุคดิจิทัล การยึดคุณค่าของลูกค้าเป็นตัวตั้งในทางทำธุรกิจ จะทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับลูกค้ามีความยืนยาว ความเชื่อมั่นระหว่างกันเปิดโอกาสให้ธุรกิจสามารถพัฒนาข้อเสนอใหม่ ๆ ด้วยนวัตกรรมที่คนอื่นทำตามได้ยาก ซึ่งจะเป็นหนทางของการสร้างคุณค่าในเชิงรายได้และผลกำไรให้แก่ธุรกิจได้อย่างยั่งยืนตลอดไป

---

[1] Maciariello, Joseph, “Marketing and innovation in the Drucker Management System”, Academy of Marketing Science, 2008.

[2] เจตคติ ราชบัณฑิตยสถานได้อธิบายว่า “ท่าทีหรือความรู้สึกของบุคคลต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง”  และ Thaihealthlife.com ขยายความหมายเป็น “ความรู้สึกนึกคิดที่มีต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ภายใต้การใช้ปัญญาในการคิดพิจารณาเพื่อแสวงหาข้อมูล และข้อเท็จจริงในสิ่งนั้น ๆ โดยปัญญานั้นเป็นสิ่งที่ได้มาจากการเรียนในตำรา คำสอน และการลงมือปฏิบัติ” และสอดคล้องกับที่ Vargo & Lusch ได้ให้ความหมายของบริการว่า บริการเป็นการใช้ทักษะและความรู้เพื่อก่อเกิดประโยชน์และคุณค่าแก่ผู้อื่น (Vargo, Stephen L., Lusch, Robert F., “Evolving to a New Dominant Logic for Marketing”, Journal of Marketing, Vol.68, January 2004.)

[3] รูปที่ 6 นี้ปรับปรุงจากภาพที่นำเสนอในบทความ “Value co-creation in service logic: A critical analysis” โดย Christian Gronroos, Marketing Theory, ResearchGate, October 2011.

[4] Vargo, Stephen L., Lusch, Robert F., “Evolving to a New Dominant Logic for Marketing”, Journal of Marketing, Vol.68, January 2004.

[5] Vargo, Stephen L., Lusch, Robert F., “Evolving to a New Dominant Logic for Marketing”, Journal of Marketing, Vol.68, January 2004.

[6] เนื้อหมักซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์กายภาพเป็นส่วนหนึ่งของทรัพยากรที่ถูกใช้สร้างคุณค่าในกระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้า ในบริบทนี้ ธุรกิจใช้ความรู้และทักษะในการหมักเนื้อบริการให้ลูกค้าได้เนื้อหมักที่ปิ้งแล้วเกิดความอร่อย คือเป็นคุณค่าจริงที่ได้มาจากประสบการณ์จริง