บทบาทของ Enterprise Architecture กับ Service Scienceในการจัดการธุรกิจยุคใหม่ ตอนที่ 5

บทความ 4 ตอนแรกได้ปูพื้นฐานเกี่ยวกับโครงสร้างขององค์กรโยงกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และยุทธศาสตร์ เมื่อองค์กรเริ่มดำเนินกิจการก็จำเป็นต้องจ้างคนงาน โดยแต่ละคนถูกมอบหมายภารกิจที่ต้องทำ และต้องทำด้วยขั้นตอนหรือกระบวนการตามที่กำหนด เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล องค์กรจะลงทุนซื้อเครื่องจักรและเครื่องมือผ่อนแรง โดยเฉพาะคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ไอซีทีอื่น ๆ รวมทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์และเครือข่าย สินทรัพย์เหล่านี้เป็นส่วนสำคัญที่ต้องมีการบริหารจัดการ เนื่องจากต้องมีการปรับปรุงและต่อเติมตามสถานการณ์ปัจจุบันอย่างเหมาะสม และสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของยุทธศาสตร์  Enterprise Architecture (EA) เป็นวิธีการหนึ่งที่นิยมนำมาใช้เพื่อการบริหารจัดการทรัพยากรดังกล่าว เนื่องจากการทำธุรกิจยุคใหม่นี้มีพลวัตรสูงมากอันเกิดจากปัจจัยภายนอกหลาย ๆ ด้าน  “Influences” ถือเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง  ตัวอย่างของ Influencers เช่นการเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภค พัฒนาการของไอซีทีทำให้การแข่งขันเปลี่ยนแปลงไป ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น ฯลฯ  มาตรการหนึ่งที่เริ่มนิยมใช้เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว คือมาตรการสร้างนวัตกรรมเชิงบริการ (Service Innovation) โดยอาศัยแนวคิดหรือวิทยาการที่เรียกว่า Service Science หรือวิทยาการบริการ บทความตอนใหม่นี้จะอธิบายถึง Service Innovation และ Service Science ในบริบทของการรับสถานการณ์จากอิทธิพล (Influencer) ของพัฒนาการด้านเทคโนโลยีดิจิทัล (Digital)[1

 

1.         นวัตกรรมเชิงบริการ (Service Innovation)

นวัตกรรมบริการหมายถึงการคิดค้นบริการใหม่ ๆ หรือการปรับปรุงบริการให้ดีขึ้น กลายเป็นข้อเสนอ (Offerings) ที่มีคุณค่าแก่ผู้บริโภคโดยไม่จำกัดเฉพาะบริการของธุรกิจบริการ แม้แต่ธุรกิจภาคการผลิตก็สร้างนวัตกรรมเชิงบริการเพื่อให้สินค้ามีคุณค่าเพิ่มขึ้นได้ นวัตกรรมบริการไม่จำกัดเพียงแค่สินค้าและบริการ แต่ยังรวมทั้งนวัตกรรมที่เกี่ยวกับกระบวนการให้บริการ (Service process) รูปแบบการทำธุรกิจ (Business model) โครงสร้างพื้นฐานที่เกี่ยวกับการให้บริการ (Service infrastructure) รวมทั้งนวัตกรรมอื่น ๆ ที่เกี่ยวกับการทำธุรกิจเช่น แนวทางการขายและการจัดจำหน่าย การตลาด การส่งมอบ และการบริการหลังการขายด้วย เป็นที่น่าสังเกตว่า นวัตกรรมเชิงบริการแตกต่างจากนวัตกรรมเชิงเทคโนโลยี (Technology innovation) ซึ่งมักจะหมายถึงนวัตกรรมสร้างสรรค์ทางเทคโนโลยีที่นำไปสู่ผลในเชิงธุรกิจได้ หรือนำเทคโนโลยีที่เกิดจากการวิจัยและพัฒนาไปสู่การใช้ประโยชน์และก่อเกิดรายได้ได้ นวัตกรรมเชิงบริการจึงเป็นทักษะสำคัญของธุรกิจสมัยใหม่ทุกชนิดและทุกขนาด  ไม่จำเป็นต้องมีการวิจัยและพัฒนาในด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี แต่เป็นทักษะที่จะสร้างแนวคิดใหม่ ๆ และไอเดียใหม่ ๆ ที่มีผลทำให้เกิดสินค้าและบริการที่โดดเด่นโดยเน้นการสร้างคุณค่าให้แก่ผู้บริโภคเป็นสำคัญ

               ด้วยความก้าวหน้าของเทคโนโลยีและไอซีทียุคใหม่ นวัตกรรมเชิงบริการอาจมีผลถึงขั้นทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก คือเป็นผลให้เกิดการปฏิรูป (Transform) ตลอดทั่วทั้งโซ่คุณค่า (Value chain) ของธุรกิจได้ โดยการปฏิรูปเกิดตั้งแต่การคิดค้นช่องทางการตลาดใหม่ กระบวนการทางธุรกิจใหม่ รวมทั้งปฏิรูปการทำธุรกิจทุกรูปแบบเพื่อมุ่งเน้นการสร้างคุณค่าและสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าเป็นเป้าหมายหลัก การปฏิรูปดังกล่าวอาจถึงขั้นเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมเดิมให้เป็นอุตสาหกรรมใหม่โดยสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่นอุตสาหกรรมเพลงที่เปลี่ยนจากการจำหน่ายเพลงเป็นชุดบนแผ่นจานเสียง หรือแผ่นซีดี (CD) มาเป็นการดาวโหลด (Download) โดยตรงจากอินเทอร์เน็ต

2.         วิทยาการบริการ (Service Science)

วิทยาการบริการเป็นแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับการบริการที่ทำให้เกิดคุณค่าจากการทำกิจกรรมร่วมกันระหว่างผู้รับบริการ ผู้ให้บริการ และผู้ที่เกี่ยวข้องอื่น เรียกว่า “Co-creation of value” วิทยาการบริการจึงเป็นศาสตร์ใหม่หรือความรู้ใหม่ที่เน้นการหาคำตอบว่า การร่วมสร้างคุณค่าให้ได้สูงสุดนั้นมีวิธีปฏิบัติอย่างไร โดยเฉพาะเมื่อนำเทคโนโลยีและไอซีทีมาเป็นส่วนหนึ่งของระบบสร้างคุณค่าร่วมกับคน แนวคิดของวิทยาการบริการเกิดขึ้นจากความคิดว่า คุณค่าที่เกิดจาก Co-creation นั้นต้องเป็นคุณค่าตามบริบทของผู้บริโภคหรือผู้รับบริการ (Value in-context) หมายความว่าผู้รับบริการเป็นคนตัดสินว่า บริการนั้น ๆ มีคุณค่าจริงหรือไม่ภายหลังจากได้รับบริการแล้ว จึงเป็นเรื่องที่ท้าทายผู้ให้บริการเป็นอย่างมาก เพราะไม่สามารถคาดเดาได้ล่วงหน้าว่าโอกาสที่ลูกค้าจะพอใจหรือไม่ เนื่องจากขึ้นอยู่กับอารมณ์ของผู้รับบริการและสิ่งแวดล้อมในระหว่างที่ทำ Co-creation  วิทยาการบริการพยายามศึกษาหาวิธีที่จะแก้ไขประเด็นปัญหาที่กล่าวเป็นตัวอย่าง วิธีแก้ไขวิธีหนึ่งคือพยายามหาทรัพยากรและความรู้รวมทั้งทักษะการบริการอย่างหลากหลายเพื่อจะตอบโจทย์ที่เป็นบริบท (Context) ที่ไม่แน่นอน โดยลำพังของผู้ให้บริการอาจมีทรัพยากรและองค์ความรู้ไม่เพียงพอที่จะให้บริการลูกค้าอย่างประทับใจ จำเป็นต้องทำงานร่วมกับพันธมิตรให้มากในลักษณะเป็นเครือข่าย ซึ่งทำให้กระบวนการบริการที่ร่วมกันสร้างคุณค่าจากกลุ่มพันธมิตรมีความสลับซับซ้อนมากขึ้น  การสร้างนวัตกรรมในเชิงบริการเพื่อตอบโจทย์ลูกค้าในแนวคิดของวิทยาการบริการจึงเป็นเรื่องของการสร้างและบริหารจัดการเครือข่ายที่ซับซ้อน และนิยมเรียกเครือข่ายที่ซับซ้อนนี้ว่า Service Ecosystem ไอซีทีจึงกลายเป็นปัจจัยและเป็นโครงสร้างพื้นฐานสำคัญสำหรับการสร้างนวัตกรรมบริการเพื่อทำให้เกิดคุณค่าภายใต้แนวคิดของการสร้าง Value in-context ด้วยการ Co-create ระหว่างผู้ที่เกี่ยวข้อง

แนวคิดของวิทยาการบริการช่วยให้ธุรกิจปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์จากการเอาดีด้านการพัฒนาและผลิตสินค้า มาสร้างสมรรถนะด้านเอาใจลูกค้า หามาตรการให้ลูกค้ากระตือรือร้นที่จะทำธุรกิจด้วย เปลี่ยนจากการพยายามขายสินค้าและสิ่งของให้ลูกค้า มาเป็นการสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน  แนวคิดของการวางยุทธศาสตร์โดยมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เป็นการทำธุรกิจโดยเน้นที่คุณค่าและประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับ  ซึ่งเป็นธุรกิจเกี่ยวกับกิจการบริการไม่รูปใดก็รูปหนึ่ง ในรอบห้าสิบปีที่ผ่านมา เศรษฐกิจของประเทศพัฒนาแล้วมีการเพิ่มสัดส่วนรายได้จากบริการเข้าไปในผลิตภัณฑ์มวลรวมของประเทศเป็นอย่างมาก  Linda Wilkins, et al. (2011)^[2] กล่าวว่า ถึงแม้รายได้จากบริการจะเพิ่มสูงกว่าร้อยละ 80 ของผลิตภัณฑ์มวลรวมของกลุ่มประเทศพัฒนาโดยเฉลี่ยก็ตาม แต่การพัฒนาความรู้ด้านเกี่ยวกับนวัตกรรมบริการ การบริหารบริการ ตลอดจนการพัฒนาระบบบริการ ยังอยู่ในขั้นต่ำมาก งานวิจัยในด้านวิทยาการบริการก็อยู่ในระยะเริ่มต้น  แสดงให้เห็นช่องว่างระหว่างการศึกษาวิจัยกับการนำแนวคิดบริการไปสู่การปฏิบัติ ดังจะเห็นได้จากการลงทุนด้านศึกษาวิจัยเกี่ยวกับบริการในภาคการศึกษายังมีน้อยมาก Linda Wilkins และคณะได้กล่าวอ้างรายงานของไอบีเอ็ม ปี 2008 ว่า ในขณะที่รายได้จากบริการของประเทศอย่างสหรัฐอเมริกาเป็นสัดส่วนถึงสองในสามของผลิตภัณฑ์มวลรวม แต่งบวิจัยและการศึกษาด้านเกี่ยวกับบริการเป็นเพียงหนึ่งในสามของงบวิจัยรวมของประเทศ ทำให้เห็นว่า ความตื่นตัวของนักธุรกิจและผู้บริหารที่เกี่ยวข้องยังให้ความสำคัญในการปรับกลยุทธ์ หันมาให้ความสำคัญด้านยึดเอาลูกค้าเป็นศูนย์กลางยังอยู่ในขั้นที่ไม่น่าพึงพอใจ และอาจไม่ทันรับมือกับความกดดันจากสังคมและผู้บริโภคได้

ยุทธศาสตร์ที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางยังเป็นเรื่องแปลกใหม่ในความคิดของธุรกิจทั่วไป  ธุรกิจในภาคอุตสาหกรรมยังคุ้นเคยกับการผลิตสินค้าและจำหน่ายสินค้าเป็นสินค้า ยังมองเห็นผู้บริโภคเป็นตลาดที่เป็นที่ที่จะระบายสินค้า โดยยังไม่พยายามคำนึงถึงผลที่ผู้บริโภคจะได้จากสินค้ามากนัก   นักคิดยุคใหม่พยายามแนะนำให้นักธุรกิจได้ตระหนักว่า ถึงเวลาที่ต้องเปลี่ยนแนวคิดเชิงยุทธศาสตร์ โดยให้มองอุตสาหกรรมเป็นกระบวนการที่สร้างคุณค่า (Value creation) และความพึงพอใจให้ลูกค้า (Customer satisfying processes) แทนที่จะเป็นกระบวนการผลิตสินค้า (Goods-producing processes)  และให้ยึดการเอาลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Effective customer oriented company) เป็นแนวความคิดของการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานของเศรษฐกิจในศตวรรษที่ 21

การสร้างคุณค่า และความพึงพอใจให้ลูกค้าเป็นกิจการและกระบวนการที่ต้องปฏิสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับลูกค้าและผู้เกี่ยวข้องในลักษณะของงานบริการ (Service) ให้แก่กัน งานบริการถือเป็นผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีตัวตน ไม่มีรูปร่าง ไม่มีสิ่งของทางกายภาพ (Intangible) ที่อาศัยทรัพยากรหลัก ๆ เช่นความรู้ ทักษะ และข้อมูลข่าวสาร นวัตกรรมบนพื้นฐานของการให้ข้อมูลและความรู้สามารถนำไปสู่การบริการที่ให้คุณค่าแก่ผู้บริการได้อย่างมาก  Richard Normann (2002)^[3] ยกตัวอย่างว่า

    ในยุโรป มีความคิดมาช้านานว่า ถ้าโรงพยาบาลยอมให้ข้อมูลและความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการรักษาโรคให้แก่คนไข้  คนไข้ก็จะสามารถดูแลสุขภาพของตัวเองได้ในระดับหนึ่ง เป็นผลให้คนไข้ไปพบแพทย์น้อยลง โอกาสทำให้สุขภาพดีมีมากขึ้น โรงพยาบาลประหยัดทรัพยากรจากบริการคนไข้ที่ไม่จำเป็น นำทรัพยากรไปบริการคนไข้อื่นที่มีความต้องการมากกว่า  เป็นประโยชน์และมีคุณค่าแก่คนไข้เองและต่อสังคมโดยรวม  แต่แนวความคิดนี้ แน่นอนจะรับการต่อต้านจากโรงพยาบาลและผู้ที่เกี่ยวข้องจำนวนมากว่าไม่น่าเป็นวิธีที่ดีและปลอดภัย

ตัวอย่างข้างต้น  ไม่ใช่เรื่องไร้สาระ เพราะมีนักวิจัยกำลังวิจัยเรื่องการรักษาโรคด้วยตัวเองที่ปลอดภัย อาศัยฐานความรู้ทางการแพทย์ที่เชื่อถือได้  ด้วยเทคโนโลยีที่ก้าวหน้ามาก เมื่อนำมารวมกับทักษะการคิดนอกกรอบของนักคิด เพื่อมุ่งสู่เป้าหมายการสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภค จะนำไปสู่การสร้างสรรค์เชิงธุรกิจที่มีประโยชน์แก่ผู้บริโภคและสังคมได้

Richard Normann (2002) ยังให้ความเห็นว่าทุกวันนี้ ลูกค้าทั้งบุคคลและองค์กรให้ความสนใจเรื่องผลที่จะได้รับจากผู้ให้บริการ และให้ความสำคัญกับสมรรถนะการให้บริการของผู้ให้บริการมากขึ้น เหตุผลหนึ่งเป็นเพราะลูกค้ายุคใหม่มีโอกาสได้เข้าถึงข้อมูล และรับรู้ที่สิ่งต่าง ๆ เพิ่มขึ้น ถ้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินสามารถรับรู้ข่าวสารและเรียนรู้การเคลื่อนไหวของตลาดทุนโดยตรง ย่อมจะพึ่งพาธนาคารน้อยลง ปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นกับคนทุกกลุ่มในสังคม เมื่อผู้บริโภคได้รับข้อมูลข่าวสารและความรู้อื่นมากขึ้น โอกาสที่จะผู้บริโภคจะช่วยตัวเองในการสร้างคุณค่าก็จะมีมากขึ้น เป็นเหตุให้ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้บริการและผู้รับบริการเริ่มเปลี่ยนไป นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบธุรกิจที่เป็นผลจากการเปลี่ยนบทบาทของธุรกิจกับลูกค้า  ในยุคที่ข้อมูลข่าวสารเคลื่อนไหลไปทั่วถึงกัน และผู้บริโภคมีความรู้มากขึ้น  ผู้บริโภคร่วมกันให้ข้อมูลแก่กันและกัน และเรียกร้องสินค้าและบริการจากธุรกิจที่มีคุณค่าและตรงตามความต้องการมากขึ้น ผู้บริโภคเริ่มบอกธุรกิจว่าต้องการอะไร เปลี่ยนจากเดิมที่ธุรกิจเป็นผู้กำหนดว่าผู้บริโภคควรต้องการอะไร  การเปลี่ยนแปลงที่กล่าว ทำให้รูปแบบธุรกิจมีความสลับซับซ้อนมากกว่าเดิม เนื่องจากความต้องการของผู้บริโภคไม่เหมือนกัน และเปลี่ยนแปลงได้ตามบริบท  คุณค่าที่เปลี่ยนแปลงตามบริบทไม่สามารถทำ Mass production ได้ ต้องอาศัยวิธีการใหม่ คือการสร้างคุณค่าร่วมกัน (Co-creation of value)

               การเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นแก่เศรษฐกิจและสังคมที่กล่าวมากข้างต้น เมื่อรวมกับพัฒนาการด้านเทคโนโลยี ทำให้ธุรกิจต้องเตรียมตัวปรับแนวคิดการทำธุรกิจใหม่ และเรียนรู้ทักษะการนำไอซีทีมาใช้เป็นเครื่องมือเพื่อสนับสนุนการทำธุรกรรมภายใต้ความคิดของการบริการ ยุทธศาสตร์ที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เป็นการกำหนดบทบาทของธุรกิจและผู้บริโภคใหม่ เป็นความสัมพันธ์ใหม่บนพื้นฐานของการสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภค Richard Normann แนะนำว่า เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ธุรกิจต้องพิจารณาปรับแนวคิดการทำธุรกิจใหม่ อย่างน้อยให้อยู่ภายในกรอบดังต่อไปนี้

1)        พิจารณาสร้างข้อเสนอที่มีบริการมากขึ้น

ในยุคอุตสาหกรรม ธุรกิจคุ้ยเคยกับการผลิตสินค้าเพื่อจำหน่าย กลยุทธ์ของธุรกิจคือหามาตรการทำให้ผู้บริโภคซื้อสินค้าเป็นกรรมสิทธิ์ แต่ในยุคการสร้าคุณค่า การซื้อขายไม่เพียงแต่การซื้อขายกรรมสิทธิ์ของสินค้า แต่ต้องมีข้อเสนอที่เป็นบริการมากขึ้น  ในความคิดเดิมของธุรกิจ บริการมีฐานะเป็นตัวประกอบที่ส่งเสริมการขายสินค้า เช่นจำหน่ายเครื่องจักรเครื่องยนต์ เป็นธุรกิจหลัก แต่มีบริการหลังการขายเป็นบริการเสริมในช่วงรับประกันสินค้า  ธุรกิจมักจะมีรายได้จากการขายสินค้า และอาจไม่มีรายได้จากบริการ การบริการหลังการขายถือเป็นภาระ เป็นค่าใช้จ่ายของธุรกิจ ไม่ใช่ธุรกิจที่ก่อเกิดรายได้  กลยุทธ์เดิมที่กล่าวทำให้บริการไม่ได้รับการพัฒนา และไม่สร้างคุณค่าให้ผู้บริโภคที่แท้จริง จึงไม่ใช่กลยุทธ์เพื่อการแข่งขัน  ความคิดใหม่เป็นการพัฒนาให้บริการเป็นธุรกิจหลักและสินค้าเป็นตัวสนับสนุนเพื่อสร้างคุณค่าแทน เคยมีนักคิดได้กล่าวว่า “ผู้บริโภคต้องการรูเจาะบนกำแพงเพื่อแขวนรูปภาพ  ไม่ใช่กรรมสิทธิ์การเป็นเจ้าของเครื่องสว่านเจาะรู”  บริการเป็นกิจการที่ใช้ทักษะและความรู้เพื่อสร้างประโยชน์และคุณค่าให้ลูกค้า ต้องอาศัยนวัตกรรมที่สร้างสรรค์ที่ลอกเลียนแบบยาก ต่างจากสินค้าที่ลอกเลี่ยนแบบได้ง่าย ดังนั้น การพิจารณาให้บริการเป็นข้อเสนอหลักให้ลูกค้า แทนการเน้นจำหน่ายแต่สินค้าเป็นหลัก จึงเป็นยุทธศาสตร์ใหม่ที่สำคัญเพื่อการแข่งขันที่ยั่งยืนจากนี้ไป

2)        การบริการต้องการความสัมพันธ์ที่ยาวนานกว่า

ธุรกิจที่จำหน่ายสินค้ามักให้ความสำคัญเรื่องความสัมพันธ์กับลูกค้าก่อนการทำรายการขาย เมื่อการทำรายการขายเสร็จสิ้นลง ลูกค้าได้กรรมสิทธิ์ในตัวสินค้า ในขณะที่ธุรกิจได้เงินเป็นการตอบแทน ความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับลูกค้าก็จะสิ้นสุดลง  แต่การบริการมักจะมีธุรกรรมที่ต้องทำต่อเนื่อง ความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจและลูกค้าจะมีไปเรื่อย ๆ ตราบเท่าที่ธุรกิจยังคงสร้างสิ่งเสนอที่เป็นประโยชน์และมีคุณค่าต่อลูกค้า  ในบางกรณี การบริการมักจะมีสัญญาผูกพันต่อกันเป็นระยะเวลาหนึ่ง ความสัมพันธ์อันดีระหว่างธุรกิจกับลูกค้าจึงเป็นการลงทุนที่จำเป็นและสำคัญสำหรับธุรกิจในยุคใหม่ การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าเป็นเวลานาน ๆ ยังเปิดโอกาสให้สองฝ่ายปรับจุดอ่อนของแต่ละฝ่าย ทำให้การร่วมกันสร้างคุณค่ามีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง จึงเป็นการลงทุนที่มีประสิทธิผลและมีความยั่งยืน การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าระยะยาวจึงเป็นยุทธศาสตร์ที่สำคัญมาก

3)        มีข้อเสนอจะมีหลากหลายมากขึ้น

งานบริการมักจะเชื่อมโยงไปสู่บริการอื่นที่เกี่ยวข้อง เช่นซื้อรถยนต์จะนำไปสู่บริการซ่อมและบำรุงรักษา บริการประกันภัย บริการทางการเงิน บริการเปลี่ยนยางรถ และบริการยกรถไปอู่ซ่อมเมื่อรถเสีย ฯลฯ  ธุรกิจทุกประเภทมีธุรกิจที่เชื่อมโยงกัน เช่น ธุรกิจบริการการศึกษาเด็กเล็ก เชื่อมโยงกับบริการสอนดนตรี บริการดูแลสุขภาพ ธุรกิจจำหน่ายเสื้อผ้า ธุรกิจอาหาร ธุรกิจเกี่ยวกับนันทนาการ ฯลฯ  ยุทธศาสตร์สร้างคุณค่าให้ผู้บริโภคจึงต้องคำนึงถึงความสามารถที่จะออกแบบข้อเสนอให้ผู้บริโภคประกอบบริการที่หลากหลาย เพื่อเกิดประโยชน์ของผู้บริโภคให้มากที่สุด แต่ข้อเสนอที่หลากหลายทำให้เกิดธุรกิจเฉพาะทางมากมาย เป็นธุรกิจขนาดเล็กเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน แนวโน้มของธุรกิจในยุคใหม่จะมีลักษณะเป็นการทำธุรกิจร่วมกันระหว่างกลุ่มธุรกิจเฉพาะทาง ที่รวมตัวกันเป็นข้อเสนอให้แก่ผู้บริโภค ตัวอย่างเช่น บริษัทประกันภัยทำข้อเสนอให้ผู้เอาประกันรถยนต์ รวมบริการอู่ซ่อมรถ บริการรากรถในกรณีรถเสียกลางทาง บริการเปลี่ยนยางรถ โดยบริษัทประกันภัยทำข้อตกลงกับกลุ่มบริษัทเฉพาะทางอิสระ เพื่อรวมตัวกันให้บริการแก่ผู้เอาประกัน

        การบริการหลากหลายสร้างความสะดวกให้แก่ลูกค้า  โดยเฉพาะเป็นการบริการที่มีคุณภาพจากผู้ให้บริการที่มีคุณภาพ การจัดข้อเสนอด้วยบริการที่หลากหลายเป็นยุทธศาสตร์ทางตลาดที่สำคัญ แต่ต้องอาศัยทักษะด้านการจัดการหลาย ๆ ด้าน มีความสามารถที่จะเข้าถึงทรัพยากรที่จำเป็นที่จะให้บริการลูกค้า ทั้งทรัพยากรจากภายในองค์กร และภายนอกองค์กร ธุรกิจต้องมีสมรรถนะในการทำงานร่วมกับบุคคลภายนอก ที่เป็นกลุ่มธุรกิจที่จะความชำนาญเฉพาะด้าน เพื่อสามารถรวมตัวกันเพื่อร่วมกันให้บริการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าภายใต้ความรับผิดชอบให้ธุรกิจที่เป็นแกนนำจัดให้บริการแก่ลูกค้า

4)        ผู้บริโภคมีอิสระที่จะเลือกรับข้อเสนอ

การได้คุณค่าในฝั่งผู้บริโภคหมายถึงความสามารถที่จะเลือกรับบริการจากข้อเสนอที่หลากหลายตามบริบทของตนเองตามความเหมาะสม ในยุคที่ธุรกิจให้ความสำคัญในการสร้างบริการที่หลากหลายเพื่อดึงดูดลูกค้า ธุรกิจมีวิธีเลือกสร้างข้อเสนอจากบริการที่หลากหลาย 2 วิธี วิธีแรกเป็นการเลือกบริการรวมเป็นข้อเสนอเดียวกัน  ถ้าผู้บริโภคเลือกข้อเสนอก็จะได้บริการทั้งหมด หรือไม่เลือกเลย เรียกวิธีนี้ว่า “จัดบริการเป็นตะกร้า (Bundle)” และวิธีที่ 2 ไม่ได้จัดบริการเป็นตะกร้า (Un-bundle) คือให้ผู้บริโภคเลือกบริการตามใจชอบ  วิธีแรกเป็นการจัดตามความสะดวกของผู้ให้บริการ ในขณะที่วิธีที่สอง เป็นกลยุทธ์ที่ตามใจผู้บริโภค ในสภาวการณ์แข่งขันที่รุนแรง วิธีที่สองจะได้ผลกว่า สำหรับวิธีแรกมักจะใช้กับธุรกิจที่ผูกขาด เช่นธุรกิจบริการโทรคมนาคม หรือธุรกิจการศึกษา หรือบริการทางการแพทย์ ที่ผู้บริโภคมักจะไม่มีทางเลือก หรือมีทางเลือกน้อย แต่ในยุคของสังคมที่กำลังเปลี่ยนแปลงเช่นปัจจุบัน กลยุทธ์ที่เสนอให้ผู้บริโภคเลือกบริการตามใจชอบ และตามความต้องการนั้น เป็นวิธีที่มีสามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืนที่สุด และต้องอาศัยทักษะการบริหารจัดการที่ดีกว่า

5)        การเปลี่ยนบทบาทของผู้รับริการ

ตามแนวคิดเดิม ธุรกิจไม่ว่าจะจำหน่ายสินค้าหรือบริการ มักจะสร้างกลยุทธ์ในลักษณะที่ช่วยลูกค้าทำงานน้อยลง คือคิดหาวิธีให้เครื่องจักรหรือเครื่องมือ หรือบริการทำงานแทนลูกค้า ตัวอย่างเช่นการบริการอาหารในภัตตาคาร ทางร้านจะปรุงอาหาร รวมทั้งเก็บและล้างถ้วยชามเมื่อรับประทานเสร็จเรียบร้อย ลูกค้าไม่ต้องทำอะไรนอกจากรับประทานและชำระเงิน ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้บริการและผู้รับบริการลักษณะนี้เรียกว่าการช่วยเหลือ หรือสงเคราะห์ หรือทำให้ (Relieving) นักอุตสาหกรรมที่ออกแบบและผลิตเครื่องซักและอบเสื้อผ้าก็เช่นกัน พยายามให้เครื่องจักรทำงานแทนผู้บริโภค  ทำให้ไม่ต้องซักผ้าและตากผ้าด้วยมือ ยังมีความสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้บริการและผู้รับบริการอีกรูปแบบหนึ่ง เรียกว่าการทำให้ลูกค้าทำงานด้วยตัวเอง และทำได้ดีกว่า (Enabling) เช่นร้านซูปเปอร์มาร์เก็ตจัดอาหารกึ่งสำเร็จ และสอนวิธีปรุงด้วยเตาไมโครเวฟ ลูกค้าต้องปรุงอาหารเอง แต่ด้วยข้อเสนอดังกล่าว ผู้บริโภคจะปรุงอาหารได้สะดวกกว่า รวดเร็วกว่า และมีรสชาติดีกว่า คือมีคุณค่ามากขึ้น เมื่อเปรียบเทียบกับต้องซื้อวัตถุจากตลาดสดมาปรุงเองด้วยเตาถ่าน Relieving เป็นการที่ธุรกิจทำงานแทนลูกค้า ในขณะที่ Enabling ธุรกิจจะหาข้อเสนอที่ช่วยให้ลูกค้าทำงานเอง แต่ได้ผลที่ดีกว่า

        ด้วยเทคโนโลยีที่ก้าวหน้ามากในปัจจุบัน ธุรกิจต้องปรับเปลี่ยนแนวคิดใหม่ หามาตรการสร้างคุณค่าให้ลูกค้าให้มากและสะดวก ด้วยการจัดข้อเสนอที่มีทั้ง Relieving และ Enabling  ในชีวิตจริง เมื่อความต้องการของผู้บริโภคมีความหลากหลาย ขึ้นอยู่กับบริบทของลูกค้า ทำให้การจัดทำข้อเสนอให้ผู้บริโภคมีความยุ่งยากขึ้น การจัดข้อเสนอที่มีทั้งบริการแบบ Relieving และ Enabling เพื่อเป็นทางเลือก หรือให้บริการแบบผสมผสานจึงเป็นสิ่งจำเป็น ตัวอย่างเช่น การบริการรักษาคนไข้โรคเบาหวาน ประกอบด้วยการบริการรักษาโดยนายแพทย์ (Relieving) และการให้คนไข้ดูแลตัวเอง ด้วยการวัดระดับน้ำตาลจากเครื่องมือทุกวัน แนะนำให้กินอาหารและยาที่เหมาะสมรวมทั้งการฉีดยาอินซูลินด้วยตนเอง (Enabling) หรือการบริการจากบริษัทการบิน ปัจจุบันการบริการเช็คอินเพื่อเดินทาง ผู้โดยสารเลือกใช้บริการเช็คอินแบบเดิมที่สนามบิน โดยวิธีบริการเช็คอินจากเจ้าหน้าที่ (Relieving) บริษัทการบินยังจัดระบบเช็คอินผ่านอินเทอร์เน็ต หรือเครื่องเช็คอินที่สนามบิน โดยผู้โดยสารเป็นผู้ทำรายการเอง (Enabling) มีข้อที่น่าสังเกตคือ การบริการแบบ Enabling นั้น ผู้ให้บริการต้องอาศัยการถ่ายทอดความรู้ให้แก่ผู้รับบริการ โดยอาศัยสมรรถนะด้านเทคโนโลยีและความรู้ความเข้าใจกระบวนการสร้างคุณค่าของผู้บริโภค แล้วพัฒนาเป็นข้อเสนอที่ส่งต่อให้ผู้บริโภคช่วยตัวเองในการทำให้เกิดคุณค่าและประโยชน์แก่ตัวผู้บริโภคเอง

จึงเห็นได้ว่า ในศตวรรษที่ 21 นี้ การแข่งขันมีแนวโน้มจะเน้นการสร้างคุณค่าจากบริการ และเป็นบริการที่อาศัยเทคโนโลยีไอซีทีเป็นปัจจัยพื้นฐาน เมื่อเป็นเช่นนี้ Service Science จึงกลายเป็นกรอบแนวคิดสำคัญในการช่วยสร้างนวัตกรรมบริการรูปแบบต่าง ๆ  ระบบ Service Ecosystem ที่อาศัยโครงสร้างพื้นฐานไอซีทีที่สนับสนุนนวัตกรรมบริการใหม่ ๆ นี้จะถูกจัดสร้างขึ้นให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์และโครงสร้างขององค์กร ตลอดจนสามารถสนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจ (Business processes) ที่มีโอกาสปรับเปลี่ยนไปตามพลวัตรของการแข่งขันอยู่ตลอดเวลา Enterprise Architecture (EA) จึงเข้ามามีบทบาทในฐานะเป็นเครื่องมือที่จะช่วยการจัดการทรัพยากรไอซีทีให้สอดคล้องกับแผนดำเนินการขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

 บทความตอนที่ 6 จะเริ่มอธิบายถึงความหมายและบทบาทของ Enterprise Architecture

---

[1] คำว่า Digital นิยมเขียนเป็นภาษาไทยว่า “ดิจิตอล” แต่ราชบัณฑิตสถานให้เขียนเป็น “ดิจิทัล”

[2] Wilkins, Linda, Laragy, Carmel, Zadeh, Hossein S. (2011), “Succeeding Through Service Innovation: Consumer Directed Care in the Aged Care Sector”, Springer US, 2011.

[3] Normann, Richard (2002), Service Management: Strategy and Leadership in Service Business, Third Edition, John Wiley & Sons, ltd. New York, 2002.

บทบาทของ Enterprise Architecture กับ Service Scienceในการจัดการธุรกิจยุคใหม่ ตอนที่ 4

บทความตอนที่สาม ได้จบด้วยกรอบแนวคิดของการทำให้ยุทธศาสตร์ไอทีที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของธุรกิจ ซึ่งเป็นเรื่องที่อยู่ในความสนใจของผู้บริหารในขณะนี้ และเป็นพื้นฐานสำคัญของ Enterprise Architecture (EA) และโดยที่ EA เป็นเสมือนแผ่นพิมพ์เขียวขององค์กรที่เก็บรายละเอียดตั้งแต่วิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ ไปจนถึงกระบวนการดำเนินงานทุก ๆ ด้าน ที่สำคัญคือการรวบรวมบันทึกรายละเอียดเกี่ยวกับไอซีทีที่ใช้สนับสนุนกิจการขององค์กรตั้งแต่ระบบซอฟต์แวร์ ระบบข้อมูล จนถึงระบบโครงสร้างพื้นฐานไอซีทีอย่างสมบูรณ์  ข้อมูลทั้งหมดนี้ถือได้ว่าเป็นตัวแทนที่สามารถอธิบายความเป็นองค์กรในทุก ๆ มิติ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อเจ้าหน้าที่ทุกฝ่ายทุกระดับ ตั้งแต่ฝ่ายบริหารจัดการธุรกิจตลอดจนถึงฝ่ายเทคโนโลยี ทุกฝ่ายต่างมีส่วนร่วมในการจัดทำ EA โดยเฉพาะร่วมกันเป็นเจ้าของงานด้าน EA โดยรวม เพื่อไม่ให้ EA ถูกมองเป็นเรื่องของเทคนิคคอมพิวเตอร์มากเกินไป จนเป็นเหตุให้นักธุรกิจมีความรู้สึกว่า EA นั้นเป็นเรื่องไกลตัว  ไม่เป็นเรื่องที่ตนเองต้องเข้ามาเกี่ยวข้อง ซึ่งอาจเป็นเหตุให้การลงทุนลงแรงด้าน EA ไร้คุณค่าและไม่ตรงตามเจตนาของ EA  จึงจำเป็นที่ในบทความนี้ต้องตอกย้ำความสำคัญเรื่องบทบาทของยุทธศาสตร์ของธุรกิจในบริบทของ EA ด้วยการแนะนำกรอบแนวคิดของ Business Motivation Model (BMM) หรือแปลเป็นไทยว่า “รูปแบบเชิงมูลเหตุจูงใจของธุรกิจ” (จากนี้ไปจะใช้คำย่อว่า BMM )  เนื่องจาก BMM เป็นกรอบแนวคิด หรือรูปแบบการทำแผนยุทธศาสตร์และแผนอื่น ๆ ครอบคลุมตั้งแต่เป้าหมายปลายทาง และส่วนที่เป็นวิธีการนำธุรกิจไปสู่เป้าหมาย ซึ่งเป็นส่วนสำคัญเชื่อมโยงส่วนอื่น ๆ ของแผ่นพิมพ์เขียวขององค์กรที่เรียกว่า EA  ความสามารถทำให้ผู้บริหารได้ตระหนักถึงความสำคัญของ Enterprise Architecture ส่งผลให้ทีมงานที่จัดทำ EA เกิดความมั่นใจว่าฝ่ายบริการทางด้านธุรกิจได้ให้ความสำคัญ และพร้อมจะสนับสนุนงานในโครงการ EA เพื่อให้ได้แผ่นพิมพ์เขียวที่สมบูรณ์เพื่อสนับสนุนการบริการธุรกิจในทุก ๆ มิติได้อย่างมีประสิทธิภาพตลอดไป

2.        Business Motivation Model (BMM)

  BMM ประกอบด้วยคำสองคำคือ “Business Motivation” และ “Model” ซึ่งต้องการสื่อความหมายดังนี้

1)        Business Motivation หรือเหตุจูงใจของธุรกิจ เป็นการหาคำตอบว่าเหตุใดธุรกิจจึงได้กำหนดแนวทางการดำเนินงานตามที่เห็น และมีสิ่งใดที่จูงใจให้กำหนดเป้าหมายและยุทธศาสตร์ต่าง ๆ จนนำไปสู่การกำหนดแผนปฏิบัติงานในทุก ๆ ระดับ

2)        Model หรือรูปแบบ  Wikipedia ให้ความหมายของโมเดลเป็นภาษาอังกฤษว่า “a model is anything used in any way to represent anything else” แปลเป็นไทยว่า “โมเดลหมายถึงสิ่งที่นำมาใช้ในทางที่เป็นตัวแทนของสิ่งอื่น”  เป็นตัวแทนที่สื่อความหมายเฉพาะของสิ่งที่มีความสลับซับซ้อน เช่นแผนที่ถือว่าเป็นโมเดลของระบบถนนที่มีความสลับซับซ้อน แผ่นพิมพ์เขียวถือว่าเป็นโมเดลของอาคารหรือสิ่งปลูกสร้าง ผังกระบวนงาน (Business process model) เป็นโมเดลของขั้นตอนการทำงานที่ซับซ้อน ฯลฯ  

ดังนั้น Business Motivation Model (BMM) จึงหมายถึงโมเดลหรือรูปแบบเชิงมูลเหตุจูงใจของธุรกิจ ที่สามารถอธิบายว่าเหตุใดธุรกิจจึงทำในสิ่งที่ทำ มีเหตุจูงใจสิ่งใดที่ทำให้ต้องกำหนดเป้าหมายและยุทธศาสตร์ตามที่เห็นจนนำไปสู่การกำหนดแผนงานธุรกิจต่าง ๆ  BMM ให้ความสำคัญกับเหตุผลที่เรียกว่า Influences ที่นำมาสู่การกำหนดแผนงานต่าง ๆ ภาษาไทยอาจเรียก Influence ว่าเป็นอิทธิพล หรือสิ่งกดดันทั้งจากภายในและภายนอกที่มีผลต่อการดำเนินธุรกิจ หรือเป็นเหตุให้ต้องปรับเปลี่ยนแนวทางธุรกิจใหม่ ตัวอย่าง Influences จากภายนอก เช่นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค แนวคิดการแข่งขันด้วยบริการและสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภค คู่แข่งพัฒนานวัตกรรมใหม่ ๆ ถึงขั้นทำให้สินค้าปัจจุบันหมดความนิยมและล้าสมัย  ตัวอย่าง Influence จากภายในเช่นผู้บริหารระดับสูงขององค์กรที่มีอายุเฉลี่ย 55 ปีนั้นมีถึงร้อยละ 70 เป็นสาเหตุให้ยุทธศาสตร์ไม่ทันสมัยและแข่งขันกับบริษัทรุ่นใหม่ ๆ ไม่ได้   วัฒนธรรมองค์กรยังยึดติดอยู่กับการทำงานของศตวรรษที่ 20 ยังไม่สามารถปรับใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยอย่างเหมาะสมได้  Influences จึงเป็นปัจจัยที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในองค์กร 

การเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่มักเกิดจากผู้นำเพียงไม่กี่คนนั้น จำเป็นต้องมีช่องทางที่ทำให้คนอื่น ๆ ในองค์กรมีโอกาสรับรู้และเข้าใจที่มาที่ไปของการเปลี่ยนแปลง ที่สำคัญที่สุด ผู้ที่ต้องปรับปรุงทั้งวิธีทำงาน การปรับเปลี่ยนระบบซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์และระบบข้อมูลให้สอดคล้องกับแผนงานใหม่ ๆ ต้องสามารถเชื่อมโยงการเปลี่ยนแปลงกับเหตุผลซึ่งเป็นที่มาของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างชัดเจนและมีเอกภาพ BMM ถูกสร้างขึ้นให้เป็นเครื่องมือเพื่อวัตถุประสงค์ดังกล่าว และกลายเป็นส่วนสำคัญของ Business Architecture ของ Enterprise Architecture

2.1.     ประโยชน์ของ BMM

ตามที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้นว่า BMM เป็นรูปแบบที่แสดงเหตุจูงใจการกำหนดแผนธุรกิจ รวมทั้งกำหนดองค์ประกอบของแผนและความสัมพันธ์ระหว่างส่วนประกอบต่าง ๆ ของโมเดลด้วย  BMM มีคุณลักษณะเป็น Cause and Effect ซึ่งเป็นความสัมพันธ์ระหว่างเหตุการณ์ (Events) 2 ชุด ชุดแรกเป็น “Cause หรือ เหตุ หรือ สาเหตุ” ชุดที่สองเป็น “Effect หรือผล” โดยเหตุการณ์อย่างที่สองนี้เป็นผลที่เกิดจากเหตุของเหตุการณ์ที่หนึ่ง  เมื่อใช้กับการวางแผนยุทธศาสตร์ ถ้า “การทำให้สามารถเข้าถึงลูกค้าได้อย่างสะดวกและทั่วถึง” เป็นผลที่ต้องมีให้ได้ เราก็ต้องกำหนด “ให้มีเว็บไซท์บริการลูกค้า” เป็นยุทธศาสตร์ เขียนบรรยายเป็นโมเดลได้ดังต่อไปนี้

BMM จึงเป็นผังที่ประกอบด้วยกลุ่มเหตุการณ์ในลักษณะ Cause and Effect ที่เกี่ยวข้องกับ Vision, Mission, Goal, Strategies, Objective, Tactics, รวมทั้ง Influences และ Assessment ที่จะบรรยายรายละเอียดต่อไป โมเดลลักษณะนี้นำไปใช้ประโยชน์ได้อย่างน้อยดังนี้

1)        เป็นเครื่องมือเพื่อการสื่อสาร

ธุรกิจไม่ว่าจะใหญ่หรือเล็ก ต่างมีกิจกรรมที่ต้องทำร่วมกันระหว่างคนที่เกี่ยวข้องจำนวนมาก เพื่อให้คนทุกคนสามารถทำงานตามหน้าที่อย่างสอดคล้องกันระหว่างกัน จำเป็นต้องให้ทุกคนเข้าใจกฎระเบียบ พันธกิจของแต่ละคนที่สอดคล้องกับพันธกิจขององค์กร ต้องเข้าใจบทบาทและกระบวนการทำงานในส่วนที่รับผิดชอบไม่เฉพาะของตนเอง แต่ของผู้อื่นที่เกี่ยวข้องด้วย โดยเฉพาะถ้าจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนกฎระเบียบ หรือวิธีทำงานที่จุดหนึ่งจุดใด ผู้ที่ได้รับผลกระทบต้องมีโอกาสรับรู้และปรับปรุงบทบาทในส่วนของตนเองให้สอดคล้องกัน   BMM เป็นเครื่องมือที่ดีที่ใช้สื่อสารให้คนที่เกี่ยวข้องได้รับรู้สิ่งที่กล่าวข้างต้นได้อย่างทั่วถึงและแม่นยำ

2)        การโน้มน้าวและขายไอเดียให้ผู้อื่น

ผู้ที่รับผิดชอบในการวางแผน หรือกำหนดกฎกติกา หรือแม้กระทั่งออกระเบียบใหม่ ๆ ที่ให้ผู้อื่นปฏิบัติ จำเป็นต้องมีวิธีนำเสนอและโน้มน้าวให้ผู้อื่นยอมรับเพื่อดำเนินแผนงานใหม่ได้อย่างราบรื่น  ด้วยเหตุที่ BMM ได้บันทึกเหตุที่นำไปสู่ผลในด้านที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดยุทธศาสตร์และแผนงานทุกระดับ สามารถเข้าใจที่มาที่ไปได้อย่างชัดเจน จึงเป็นเครื่องมือที่สนับสนุนการนำเสนอความคิดและโน้มน้าวให้คนอื่นเห็นชอบอย่างมีเหตุมีผล

3)        การวิเคราะห์

แผนทุกแผนเมื่อได้ดำเนินการไประยะหนึ่ง จำเป็นต้องมีการประเมินผลเพื่อนำไปสู่การหาโอกาสปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้น นอกจากนี้แผนงานบางส่วนอาจจำเป็นต้องใช้เทคโนโลยีไอซีทีเพื่อสนับสนุนการทำงานให้มีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น การวิเคราะห์จึงเป็นกิจกรรมที่จะขาดไม่ได้ในหน่วยงานทุกระดับ  BMM ซึ่งมีลักษณะเป็นผังยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงส่วนต่าง ๆ ของกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง จึงเป็นเครื่องมือช่วยการวิเคราะห์แผนงานได้เป็นอย่างดี

4)        จัดการให้ทำงานตามกฎระเบียบ

ทุกวันนี้ธุรกิจได้ให้ความสำคัญเรื่องธรรมาภิบาลมากขึ้น องค์กรต้องปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับของทางราชการมากขึ้น พนักงานเองก็ต้องปฏิบัติให้ถูกต้องตามกฎระเบียบขององค์กรอย่างเคร่งครัด  BMM มีส่วนเชื่อมโยงกับนโยบายและกฎระเบียบขององค์กรที่ใช้กำกับการทำงานทุกระดับ ทำให้การบริหารจัดการตามกฎระเบียบในทุกระดับสามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ

5)        เก็บรายละเอียดสนับสนุนการพัฒนาระบบซอฟต์แวร์

เมื่อองค์กรต้องการพัฒนาระบบซอฟต์แวร์สนับสนุนการทำงานส่วนหนึ่งส่วนใด ข้อมูลที่ปรากฏในโมเดล BMM โดยเฉพาะส่วนที่เกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจ (Business processes) สามารถนำไปพัฒนาต่อให้เป็นส่วนหนึ่งของ Software requirement ได้

2.2.     มาตรฐานเกี่ยวกับ BMM

โมเดล BMM ที่นิยมใช้กันในปัจจุบันอาศัยมาตรฐานของ OMG (Open Management Group) ภายใต้มาตรฐานนี้ OMG กำหนดเพียงส่วนประกอบของโมเดล BMM และไม่ได้กำหนดมาตรฐานของตัวรูปภาพหรือรูปแบบนำเสนอ (Form of Representation)  แต่ผู้ใช้ส่วนใหญ่ได้หันมาเลือกใช้  UML เป็นมาตรฐานหลัก  OMG BMM กำหนดให้มี Core Concepts หรือ Core Component 4 ชุดประกอบด้วย 1) Ends หรือจุดหมายปลายทางของธุรกิจ 2) Means หรือกรรมวิธี 3) Influencer หรือปัจจัยที่เป็นอิทธิพลหรือแรงกดดัน และ 4) Assessment หรือการประเมินผล ดังรายละเอียดต่อไปนี้

2.2.1.  Ends หรือจุดหมายปลายทางของธุรกิจ OMG ถือว่าเป็นผลที่ต้องการให้เกิดขึ้น ประกอบด้วย

1)        Vision หรือวิสัยทัศน์ คือผลที่องค์กรต้องการเห็นให้เกิดขึ้นในอนาคต เช่นต้องการเป็นองค์กรชั้นนำที่ให้ความสำคัญกับการสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภค

2)        Goal หรือเป้าหมาย คือผลระยะยาวที่คาดหวังว่าจะได้ เป็นการขยายความ (Amplify) จากวิสัยทัศน์  เช่น องค์กรทำธุรกิจบริการแทนการจำหน่ายสินค้า

3)        Objective หรือเป้าประสงค์ คือผลระยะสั้นที่วัดผลได้ มีการกำหนดทั้งช่วงเวลาที่เกิดผลและผลลัพธ์ที่คาดว่าจะได้ เป็นการ Quantify จากเป้าหมายให้ชัดเจนยิ่งขึ้น เช่นเปลี่ยนธุรกิจให้เป็นบริการทั้งหมดภายในระยะเวลา 24 เดือน

2.2.2.  Means หรือวิธีการ OMG ถือว่าเป็นวิธีการที่ทำให้เกิดผล ประกอบด้วย

1)        Mission หรือพันธกิจ การปฏิบัติที่ทำให้สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ได้ (Operationalize) เช่นสร้างนวัตกรรมด้านบริการใหม่ ๆ ที่นำไปสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภคได้

2)        Strategy หรือยุทธศาสตร์ เป็นแผนงานระดับสูงที่ถูกกำหนดขึ้นเพื่อสนับสนุนให้เกิดผลตามเป้าหมาย (Goal)  เช่น เปลี่ยนรูปแบบธุรกิจ (Business model) จากการจำหน่ายสินค้าเป็นการให้บริการโดยอาศัยเทคโนโลยีไอซีทีสนับสนุนการสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภค

3)        Tactic หรือกลยุทธ์ เป็นแผนงานระยะสั้นเพื่อนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ (Implement strategy) กลยุทธ์จะประกอบด้วยมาตาการต่าง ๆ ที่จำเป็นเพื่อบรรลุเป้าประสงค์ (Achieve objectives) เช่น ใช้ Cloud computing บริการลูกค้าแบบครบวงจรด้วยระบบซอฟต์แวร์ที่ปรับปรุงได้ตามบริบทของลูกค้าอย่างยืดหยุ่นและคล่องตัว

2.2.3.  Influencer หรือปัจจัยที่มีอิทธิพลและกดดันธุรกิจ ธุรกิจไม่ได้อยู่โดดเดี่ยว มีปัจจัยมากมายที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจทั้งระยะยาวและระยะสั้น เช่นปัจจัยด้านเทคโนโลยี ปัจจัยการแข่งขัน ปัจจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้บริโภค และอื่น ๆ นอกจากนี้ ยังมีปัจจัยภายในองค์กร เช่นการเรียกร้องของสหภาพแรงงาน องค์ความรู้ที่ล้าสมัยของพนักงาน วัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมที่ไม่เอื้อต่อการพัฒนาบริการลูกค้า เป็นต้น Influencer มีผลต่อแผนธุรกิจทั้งระยะยาวและระยะสั้นทั้งในทางบวกและในทางลบ Influencers มีผลทำให้องค์กรต้องมีการปรับเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์และเป้าหมายของธุรกิจอยู่ตลอดเวลา

2.2.4.  Assessment เนื่องจาก Influencers ของแต่ละองค์กรมีจำนวนมาก ทั้งที่สำคัญและที่ไม่สำคัญ ทั้งที่เป็นปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก และทั้งที่เป็นปัจจัยบวก และปัจจัยลบ เพื่อให้ผู้บริหารได้ตระหนักถึงปัจจัยสำคัญ ๆ เพื่อเตรียมตัวรับมือต่อผลที่อาจเกิดขึ้นอย่างทันต่อเหตุการณ์ จำเป็นต้องมีการประเมินผลกระทบจาก Influencers ตลอดเวลา Assessment คือการประเมิน Influencers และกรองหรือ Filter แต่เฉพาะตัวที่มีความสำคัญเพื่อจะได้เตรียมปรับแผนรับมือกับปัจจัยเหล่านี้ได้

2.3.      วิธีใช้ BMM เพื่อการสร้างยุทธศาสตร์

BMM เป็นเครื่องมือที่ดีสำหรับวางแผนยุทธศาสตร์ อาศัยหลักคิดของ Cause and Effect หรือเหตุนำไปสู่ผล การวางแผนส่วนมากเริ่มต้นด้วยการทบทวนปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อธุรกิจ หรือ Influencers แล้วใช้วิธีการ SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat) เป็นเครื่องมือในการประเมินผล (Assessment) ทั้งปัจจัยด้านลบและด้านบวก ทั้งจากปัจจัยภายในและภายนอก ผลการประเมินปัจจัยต่าง ๆ ที่กล่าวนำไปสู่การกำหนดแนวทางปฏิบัติเพื่อแก้ไขจุดอ่อน หรือปัจจัยคุกคาม หรือกำหนดมาตรการเพื่อใช้จุดแข็งและโอกาสให้บังเกิดผลโดยเร็ว ตามที่แสดงในภาพต่อไปนี้ 

                                                            Source:  Paul Vincent, www.omgwiki.org

จากภาพที่แสดงข้างต้น การวางแผนด้วย BMM มีขั้นตอนดังนี้

1.         พิจารณาจากกลุ่ม Influencers แล้วเลือกเฉพาะตัวที่มีนัยสำคัญเพื่อศึกษาและพิจารณาผลกระทบต่อธุรกิจต่อไป

2.         ประเมินผลจากกลุ่ม Influencers ที่ได้เลือกไว้จากข้อ 1 การประเมินอาจใช้ SWOT เพื่อหาผลกระทบทั้งในด้านบวกและด้านลบ

3.         ผลกระทบตามข้อ 2 นำไปสู่การกำหนดแผนปฏิบัติทั้งในระดับยุทธศาสตร์และระดับกลยุทธ์

4.         ในกรณีที่จำเป็น อาจกำหนดนโยบายและกฎระเบียบเพื่อสนับสนุนแผนธุรกิจใหม่ได้

5.         เมื่อแผนงานได้ผ่านการทบทวนพิจารณาโดยรอบคอบและพร้อมนำสู่การปฏิบัติ จึงให้มีการออกแบบขั้นตอนปฏิบัติเป็น Business processes ที่สอดคล้องกับนโยบายและกฎระเบียบใหม่ขององค์กร

6.         สุดท้าย ให้กำหนดหน่วยงานและบุคคลรับผิดชอบตามหน้าที่งานภายใต้กระบวนการธุรกิจใหม่อย่างครบถ้วน

ข้อดีของการใช้ BMM เพื่อการวางแผนธุรกิจตามที่กล่าวข้างต้น คือขั้นตอนการวางแผนนั้นเป็นไปตามขั้นตอนของกรอบทำงานของ BMM ที่เป็นมาตรฐานสากล อาศัยผังโมเดลของ BMM ทำให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องเข้าใจที่มาที่ไปของส่วนต่าง ๆ ของแผนธุรกิจ เห็นความเชื่อมโยงกันระหว่าง Planning components กับส่วนอื่นของระบบปฏิบัติงานทั้งระดับ Business processes ระบบซอฟต์แวร์ ระบบฐานข้อมูล และส่วนอื่นของระบบไอซีที ตลอดจนบุคลากรที่รับผิดชอบ กลายเป็นส่วนหนึ่งของพื้นฐานของ Enterprise Architecture ที่สำคัญ

ผู้อ่านที่สนใจสามารถศึกษาการใช้ BMM จากตัวอย่างที่ปรากฏในเอกสาร:

1.         Dr. Knut Hinkelmann, Business Motivation Modelling, http://knut.hinkelmann.ch/lectures/EA2012/EA_6a_BMM_Ends_Means.pdf

2.         Bridgeland, David M., Zahavi, Ron, Business Modeling: A Practical Guide to Realizing Business Value http://books.google.co.th/books/about/Business_Modeling.html?id=AzeN1lNEoNAC&redir_esc=y

  ตอนที่ 5 จะกล่าวถึง Service Science ในบริบทของ Influencer ของ BMM