ระบบสร้างคุณค่า (Value Creating System) ตอน 9

5.       รูปลักษณ์ของธุรกิจภายหลังจากการปรับเปลี่ยน

Business Aspect After Digital Transformation

            แนวคิดธุรกิจใหม่ตามที่นำเสนอมานี้ เป็นลักษณะของธุรกิจที่ทำธุรกรรมในแบบร่วมมือกัน (Collaborative Model) ไม่ใช่อาศัยความสัมพันธ์แบบหนึ่งต่อหนึ่งระหว่างผู้ซื้อกับผู้ขายที่เน้นการซื้อขาย (Transactional)  แต่เป็นลักษณะรวมตัวเป็นเครือข่ายเพื่อร่วมกันสร้างคุณค่า (Value co-creation) โดยด้านผู้ขายก็จะมีเครือข่าย ประกอบด้วยผู้ขายหลักและพันธมิตร ในขณะที่ผู้ซื้อก็เป็นเครือข่ายประกอบด้วยลูกค้ากับลูกค้าของลูกค้า ทั้งหมดเชื่อมโยงกันเพื่อร่วมกันสร้างคุณค่าตามบริบทของผู้เกี่ยวข้อง

Collaborative Model ลักษณะนี้ไม่ใช่ของใหม่ แต่เราเริ่มมาตระหนักถึงความสามารถและโอกาสในการพัฒนาธุรกิจยุคใหม่  Vargo และ Lusch[1] ผู้ชำนาญการด้านทฤษฎีการตลาดสมัยใหม่ได้อ้างอิงถึงหนังสือเรื่อง The Republic ที่ Plato เขียนไว้กว่าสองพันปีว่า “การเกิดแห่งรัฐนั้นมาจากความต้องการของมนุษย์ คนเราไม่สามารถทำเองได้ทุกเรื่อง แต่คนเรามีความต้องการมากเรื่อง และเมื่อเรามีความต้องการมาก จึงจำเป็นต้องได้รับความช่วยเหลือจากคนอื่น คนหนึ่งช่วยทำเรื่องหนึ่ง ในขณะที่อีกคนก็ทำอีกเรื่องหนึ่ง และเมื่อทุกคนอยู่รวมกันเพื่อทำกิจกรรมช่วยเหลือกันและกัน ก็จะเกิดเป็นชุมชน การรวมตัวของชุมชนกลายเป็นรัฐ คนเหล่านี้แลกเปลี่ยนในสิ่งที่ต้องการ คนหนึ่งให้ในขณะที่อีกคนหนึ่งรับ การแลกเปลี่ยนกันทำให้ทุกคนได้ในสิ่งที่ตนเองต้องการได้” ข้อความนี้ตีความหมายได้ชัดเจนว่า การรวมตัวของกลุ่มคนที่มีทรัพยากรที่แตกต่างกันและหลากหลาย เมื่อมีโอกาสแลกเปลี่ยนและช่วยเหลือกัน ย่อมสามารถตอบโจทย์และสนองความต้องการของกันและกันได้ ธุรกิจรูปแบบใหม่ในลักษณะ Collaborative Model หลัง Plato กว่าสองพันปีได้รับการสนับสนุนจากเทคโนโลยีดิจิทัลที่ช่วยเชื่อมโยงคนทุกคน และสามารถทำกิจกรรมแบบปฏิสัมพันธ์กันได้อย่างใกล้ชิด เพื่อทำธุรกิจในแบบที่แลกเปลี่ยนบริการและทรัพยากรระหว่างกันเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ผู้ที่เกี่ยวข้องอย่างมากอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน

ตัวอย่างเกี่ยวกับธุรกิจจำหน่ายเครื่อง PM2.5 Detector ที่ได้กล่าวถึงในตอนที่แล้วนั้น ก็ถูกพัฒนาจากความคิดนี้ ลูกค้าที่สนใจดูแลสุขภาพตนเองและคนใกล้ชิดมีความต้องการมากมายในเรื่องมาตรการป้องกันภัยจากฝุ่น เช่น นอกจากต้องการเครื่องวัดปริมาณฝุ่น ยังต้องการอุปกรณ์กรองอากาศ เครื่องปรับอากาศ ไส้กรองอากาศ หน้ากากอนามัย รวมทั้งบริการต่าง ๆ ที่จะช่วยทำความสะอาดอุปกรณ์ และบริการแนะนำการรับมือกับสถานการณ์เมื่อเกิดปัญหาด้านสุขภาพที่มาจากฝุ่น ความต้องการเหล่านี้ไม่สามารถรับบริการได้จากผู้ประกอบการเพียงรายเดียว จำเป็นต้องมีพันธมิตรที่มีความรู้และทักษะด้านต่าง ๆ มาร่วมมือกัน จึงจะตอบโจทย์ความต้องการที่หลากหลายได้ครบถ้วน ในยุคก่อนการปรับเปลี่ยน (Transformation) ธุรกิจสนใจแค่สินค้าที่ตนผลิตและจัดจำหน่าย ปล่อยให้การสรรหาความต้องการที่หลากหลายเป็นภาระของลูกค้า แต่ภายหลังการปรับเปลี่ยน ธุรกิจรับหน้าที่เป็นศูนย์กลางของ เครือข่ายช่วยเชื่อมโยงผู้ที่มีทรัพยากรมารวมกันสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าแทน  การรวมตัวกันของกลุ่มพันธมิตรธุรกิจเพื่อร่วมกันสร้างคุณค่าเช่นนี้ เป็นรูปแบบธุรกิจใหม่เรียกว่าระบบสร้างคุณค่า (Value Creating System)  ข้อเสนอของกลุ่มผู้ประกอบการในระบบสร้างคุณค่าจะกว้าง (ความหลากหลายของสินค้าและบริการ) และลึก (Function/Feature และ Density of Value ของสินค้าและบริการ) เพียงใดนั้น ธุรกิจเป็นผู้กำหนดขึ้นตามกรอบธุรกิจที่แสดงในรูปที่ 1

                                 รูปที่ 1   แสดงกรอบของธุรกิจตามแนวคิดใหม่ของการสร้างคุณค่า

         ธุรกิจยุคใหม่ถึงแม้จะปรับตัวเองให้เป็นผู้จัดการระบบสร้างคุณค่าให้ลูกค้า แต่พื้นฐานของธุรกิจยังไม่เปลี่ยน คือยังคงผลิตสินค้า จัดจำหน่ายสินค้าหรือบริการเหมือนที่เคยทำมา เช่นจำหน่ายเครื่อง PM2.5 Detector ดังที่แสดงเป็นวงกลมวงในของรูปที่ 1 แต่ตามแนวคิดการสร้างคุณค่า Value-in-use   ธุรกิจอาจทำหน้าที่เป็นผู้จัดการสรรหาวิธีการและทรัพยากรเพื่อสนับสนุนลูกค้าสร้างคุณค่า ด้วยกลุ่มสินค้าและบริการเสริม (Complementary) เช่น ไส้กรองอากาศ หน้ากากอนามัย และบริการบำรุงรักษาเครื่องปรับอากาศและเครื่องกรองอากาศ ตามที่แสดงเป็นวงกลมที่ 2 ของรูปที่ 1 นอกจากนี้ ธุรกิจยังต้องเข้าใจความต้องการของลูกค้าในเชิงกว้างและลึก และความต้องการของอนาคตที่ไกลออกไป ในกรณีตัวอย่างการขายเครื่องวัดปริมาณฝุ่น ธุรกิจอาจสนใจเพิ่มบริการในด้านดูแลรักษาสุขภาพของลูกค้าและคนในครอบครัว เช่น การเข้าถึงบริการปรึกษาแนะนำและรักษาจากผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์ หรือบริการปรับปรุงสภาพที่อยู่อาศัยให้มีสภาพแวดล้อมที่ปลอดอันตรายจากฝุ่นให้มากที่สุดทั้งในปัจจุบันและวันข้างหน้า ซึ่งหมายถึงโอกาสของธุรกิจจะเพิ่มขึ้นตามที่แสดงเป็นวงกลมที่ 3 ของรูปที่ 1 ธุรกิจจะใช้กรอบของธุรกิจตามแนวคิดใหม่นี้ กำหนดยุทธศาสตร์ในมิติที่เกี่ยวข้องกับข้อเสนอ (Offering) ประกอบด้วยนวัตกรรมด้านสินค้าและบริการ แต่การพัฒนาแนวคิดของธุรกิจยุคใหม่ยังต้องปรับเปลี่ยนมิติอย่างน้อยอีกสองมิติ ได้แก่มิติด้านการเข้าถึงทรัพยากรต่าง ๆ (Resource Accessibility) ซึ่งเป็นเรื่องของการปรับเปลี่ยนแนวทางการจัดการทรัพยากรภายในองค์กรและกระบวนการทำงาน (Organizational  Structural Innovation) และมิติด้านนวัตกรรมที่เกี่ยวกับการสร้างคุณค่าและ Customer Experiences ทั้งในทางลึกและทางกว้างให้แก่ลูกค้า ที่จะบรรยายในหัวข้อเรื่องปรับเปลี่ยนเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Transformation) ต่อไป

5.1.    องค์ประกอบของระบบสร้างคุณค่า

           ระบบสร้างคุณค่า คือรูปแบบธุรกิจที่ถูกออกแบบให้ทำธุรกรรมในลักษณะของ Collaborative Model โดยมีผู้เกี่ยวข้องร่วมมือกันเป็นเครือข่ายเพื่อสร้างคุณค่าร่วมกัน (Value Co-creation) เป็นธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและพันธมิตรมากกว่าการเพียงขายสินค้าให้ได้กำไร ให้ความสำคัญกับเรื่องคุณค่าของการใช้สินค้า มากกว่าคุณค่าในตัวสินค้า ตามที่ได้บรรยายมาแล้ว ธุรกิจในรูปแบบสร้างคุณค่าจะรวมระบบห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) หรือกระบวนการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) ของลูกค้าเข้ามาอยู่ในกรอบธุรกิจด้วย โครงสร้างของระบบสร้างคุณค่าที่แสดงในรูปที่ 2  มีส่วนประกอบสำคัญสี่ส่วนคือ (1) เครือข่ายด้านผู้ขาย (2) เครือข่ายด้านผู้ซื้อ (3) กระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้า และ (4) ส่วนบริการที่ปฏิสัมพันธ์กันระหว่างผู้ที่เกี่ยวข้องเพื่อสร้างความใกล้ชิด ระบบสร้างคุณค่าที่กล่าวนี้ใช้เป็นแบบอ้างอิง (Reference Model) เพื่อออกแบบระบบธุรกิจในบริบทต่าง ๆ ตามที่จะอธิบายในรายละเอียดต่อไป

                             รูปที่ 2  แสดงโครงสร้างของธุรกิจในรูปแบบของระบบสร้างคุณค่า

                                               (Value Creating System Reference Model)

1)      เครือข่ายของผู้ประกอบการ

ส่วนที่อยู่ด้านซ้ายของรูปที่ 2 เป็นเครือข่ายของผู้ประกอบการ ประกอบด้วยผู้ประกอบการหลักและพันธมิตร เป้าหมายของผู้ประกอบการคือผลิตสินค้าและบริการเพื่อสนับสนุนลูกค้าสร้างคุณค่าผ่านห่วงโซ่อุปทานของตนเอง สินค้าและบริการจึงเป็นอินพุตของกระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้า เพื่อให้ง่ายต่อการเข้าใจ เราเรียกสินค้าและบริการเป็นทรัพยากรประเภทที่ถูกใช้ (Operand Resources) แต่ทรัพยากรที่จะทำให้เกิดคุณค่าคือกลุ่มทรัพยากรที่ใช้สินค้าและบริการ ซึ่งก็คือบริการที่ใช้ความรู้และทักษะ หรือ Operant Resources การแยกทรัพยากรออกเป็นสองชนิดเช่นที่กล่าวมีความสำคัญในเชิงกลยุทธ์  เนื่องจากธุรกิจได้เปลี่ยนมาให้ความสำคัญที่การใช้สินค้าแทนตัวสินค้า ทรัพยากรอินพุตที่เข้าสู่กระบวนการใช้  (Value-in-use) จึงมีความสำคัญมากกว่าตัวสินค้าซึ่งเป็นเอาต์พุตที่ออกจากกระบวนการผลิต (Value-in-exchange) เมื่อความต้องการของมนุษย์มีไม่จำกัด ธุรกิจก็มีโอกาสอย่างไม่จำกัดเช่นกันในการสร้างนวัตกรรมที่เป็นทรัพยากรแบบ Operant สนองความต้องการของลูกค้า ทั้งนี้ ขึ้นอยู่ความสามารถและกลยุทธ์ของแต่ละธุรกิจในการระดมทรัพยากรทั้งของตนเองและจากพันธมิตร และโอกาสได้เปิดให้แล้ว

2)      เครือข่ายของลูกค้า

ด้านขวามือของรูปที่ 2 แสดงเครือข่ายของผู้ซื้อประกอบด้วยตัวลูกค้าหลักและลูกค้าของลูกค้า ในบางกรณีลูกค้าอาจไม่ใช่ด่านสุดท้ายของการรับรู้คุณค่า เช่นกรณี B2B ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการเพื่อนำไปสร้างคุณค่าให้ลูกค้าของลูกค้า หรือกรณี B2C ลูกค้าอาจสร้างคุณค่าเพื่อประโยชน์ของสมาชิกในครอบครัว จึงสรุปได้ว่ากระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้าจะมีลักษณะเป็นเครือข่ายประกอบด้วย Value Chain ของตัวเองและของลูกค้าของลูกค้าด้วย ทั้งนี้เป็นเพราะการสร้างคุณค่าแบบ Value-in-use นั้น คุณค่ามักจะรวมถึงคุณค่าของบุคคลที่สามจึงจะทำให้ลูกค้าได้คุณค่าและ Customer Experience ที่สมบูรณ์ บ้านจะมีคุณค่าต่อเมื่อมีผู้อยู่อาศัย อาหารสดที่ซื้อมามีคุณค่าก็ต่อเมื่อถูกนำไปปรุงเพื่อรับประทานโดยเฉพาะร่วมกับสมาชิกในครอบครัว รถที่ซื้อมาจะมีคุณค่าต่อเมื่อได้ใช้สัญจรเพื่อตนเองและสมาชิกในครอบครัวหรือเพื่อนฝูง หนังสือจะมีประโยชน์ต่อเมื่อมีผู้นำไปอ่าน ภาพยนตร์มีประโยชน์ต่อเมื่อมีผู้ชมหลาย ๆ คน ตู้เอทีเอ็มมีคุณค่าต่อเมื่อมีผู้ใช้ฝากถอนเงิน บริการของทางราชการทุกชนิดจะมีคุณค่าก็ต่อเมื่อมีประชาชนใช้บริการ นี่เป็นเหตุผลที่มีคนกล่าวว่า ภายใต้ธุรกิจรูปแบบ Collaborative Model นั้น ความแตกต่างระหว่างผู้บริการและผู้ให้บริการ หรือผู้ซื้อผู้ขาย เริ่มไม่ชัดเจน เนื่องจากความสัมพันธ์ที่โยงกันเป็นเครือข่ายภายในระบบสร้างคุณค่านี้ ต่างคนต่างมีทรัพยากรที่เสนอให้แก่กันและกัน กิจกรรมทางธุรกิจภายในระบบสร้างคุณค่าจึงเป็นการแลกเปลี่ยนบริการ (Service Exchange) เพื่อสร้างคุณค่าระหว่างกัน เครือข่ายของลูกค้าจึงไม่แตกต่างจากเครือข่ายของธุรกิจ ต่างกันเพียงแค่เป้าหมายและวัตถุประสงค์ อีกทั้งการสรรหาคุณค่าและ Experiences นั้นแตกต่างกันเท่านั้น

3)      กระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้า

กระบวนการสร้างคุณค่า (Value Creation Process) ของลูกค้า เป็นกิจกรรมที่ลูกค้าต้องทำเพื่อสร้างคุณค่าจากสินค้าและบริการที่ซื้อไปให้ตัวเอง (Customer is the value creator)  กิจกรรมมีตั้งแต่สิ่งที่ต้องทำก่อนซื้อ ระหว่างซื้อ และภายหลังจากได้ซื้อสินค้าแล้วและเข้าสู่กระบวนการใช้เพื่อให้ได้คุณค่าตามความประสงค์ การทำงานทุกขั้นตอนต้องอาศัยสติปัญญาและความรู้รวมทั้งประสบการณ์ ที่เรียกว่า Operant Resources ถ้าระดม Operant Resources ได้ยิ่งมากจากทั้งของตนเองและของผู้ประกอบการ ลูกค้าก็จะยิ่งได้คุณค่าจากสินค้าได้มาก  ธุรกิจจึงเปลี่ยนมาแข่งขันกันที่กระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้า ใครเข้าใจกระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้าได้ลึกซึ้งกว่าและกว้างขวางกว่า อีกทั้งรู้ประเด็นปัญหาที่ลูกค้ามีในกระบวนการสร้างคุณค่า ย่อมจะมีโอกาสดีที่หามาตรการช่วยแก้ไขปัญหาด้วยบริการและระดม Operant Resources เพื่อนำเสนอให้ลูกค้า  การแข่งขันได้เปลี่ยนจากตัวสินค้าและราคามาเป็นการแข่งขันด้วยสติปัญญา สนับสนุนให้ลูกค้าได้คุณค่าจากสินค้า กระบวนการสร้างคุณค่าของลูกค้าจึงเป็นเป้าหมายของการสร้างนวัตกรรมบริการ และพัฒนาองค์ความรู้ใหม่ ๆ เพื่อเน้นให้เกิดคุณค่าในฝั่งเครือข่ายของลูกค้า

4)      ส่วนบริการที่ปฏิสัมพันธ์กันเพื่อสร้างความใกล้ชิด

ธุรกิจรูปแบบใหม่ที่กล่าวนี้ ความสัมพันธ์กับลูกค้ามีความสำคัญมากกว่าตัวสินค้า ความสัมพันธ์ที่ดีนำไปสู่ความไว้วางใจกัน ซึ่งจำเป็นสำหรับการสร้างคุณค่าร่วมกัน (Value Co-creation) เนื่องจากการสร้างคุณค่าร่วมกันนั้นเกิดจากการแลกเปลี่ยนบริการ และบริการเป็นการปฏิสัมพันธ์ (Interactive) ระหว่างผู้ให้และผู้รับบริการ ความสามารถออกแบบการปฏิสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับลูกค้าจึงเป็นปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จของธุรกิจ  เมื่อเป็นเช่นนี้ กลยุทธ์ของการสร้างคุณค่าจึงเป็นมาตรการเกี่ยวกับส่วนต่อประสาน (Interfaces) ที่มีกับลูกค้าและตัวละคร (Actors) ในระบบธุรกิจ การคิดค้นวิธีการต่อประสานกัน (Interface) คือการประดิษฐ์คิดค้นวิธีสร้างคุณค่า (Inventing Value) ด้วยวิธีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าและผู้ที่เกี่ยวข้องนั่นเอง

การออกแบบระบบบริการที่ทำงานปฏิสัมพันธ์กัน (Interactive Design) เป็นรูปแบบของนวัตกรรมบริการดิจิทัลที่มุ่งสร้างความเข้มข้นของคุณค่า (Value Density) การออกแบบบริการแบบปฏิสัมพันธ์ยิ่งทำได้ดีระหว่างกลุ่มผู้ที่มีส่วนได้เสียภายในเครือข่าย ยิ่งจะเป็นผลให้เกิดการสร้างคุณค่ามากขึ้น (เราจะพูดถึงวิธีออกแบบบริการด้วยการปฏิสัมพันธ์ในหัวข้อ Service Blueprinting ในโอกาสต่อไป)  นอกจากนี้ การปฏิสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับลูกค้าอย่างใกล้ชิด ทำให้เกิดการเรียนรู้ ธุรกิจมีโอกาสได้เรียนรู้ประเด็นปัญหาและความต้องการของลูกค้าและลูกค้าของลูกค้าได้อย่างต่อเนื่องและลึกซึ้ง ทั้งในช่วงระยะสั้นและระยะยาว ข้อมูลที่เรียนรู้จากลูกค้าเป็นทรัพยากรสำคัญนำไปสู่การพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ ๆ ที่ตอบโจทย์ลูกค้าและลูกค้าของลูกค้าได้ตรงประเด็นและต่อเนื่อง เปิดโอกาสให้ธุรกิจกำหนดกลยุทธ์ในเชิงทำ Co-production และ Co-creation กับลูกค้าดังนี้

·       ผลจากการปฏิสัมพันธ์นำไปสู่การพัฒนาสินค้าและบริการ (Operand Resources) เป็นการพัฒนาข้อเสนอบนพื้นฐานของการรับฟังปัญหาและความต้องการจากลูกค้าโดยตรง ไม่ได้พัฒนาขึ้นจากความคิดของผู้ผลิตโดยลำพังเหมือนในอดีต เรียกกระบวนการทำให้เกิดผลเช่นที่กล่าวว่า การผลิตข้อเสนอ (Offerings) แบบร่วมกันผลิต (Co-production of Offerings)

·       ผลจากการปฏิสัมพันธ์นำไปสู่การพัฒนาการบริการเสริมที่ต้องอาศัยประสบการณ์ ความรู้ และทรัพยากรด้านดิจิทัลที่ทันสมัย เป็น Operant Resources ที่ใช้สนับสนุนกระบวนการสร้างคุณค่าให้ลูกค้าร่วมกับลูกค้า เรียกผลอันนี้ว่าเป็นการผลิตข้อเสนอ (Offerings) ที่นำไปร่วมสร้างคุณค่ากับลูกค้า (Co-creation of Value)

โครงสร้างของระบบสร้างคุณค่าที่กล่าวข้างต้น ถือได้ว่าเป็นแนวคิดและองค์ประกอบของธุรกิจยุคใหม่ ธุรกิจจะกำหนดทั้งผู้สนับสนุนและผู้รับประโยชน์ตามข้อเสนอ (Value Propositions) ที่ได้กำหนดไว้  Value Propositions ถือได้ว่าเป็นนวัตกรรมในด้านรูปแบบธุรกิจ (Business Model Innovation) และนำไปสู่การพัฒนา Operand และ Operant Resources หรือสินค้าและบริการต่าง ๆ ที่อาศัยทักษะและความรู้ การที่ธุรกิจปรับเปลี่ยนรูปแบบการค้าขายจาก Product-Centric มาเป็น Customer-Centric จึงเป็นเรื่องของการออกแบบระบบธุรกิจใหม่ที่มีโครงสร้างและองค์ประกอบตามที่ปรากฏในรูปที่ 2 ดังนั้น รูปแบบแนวคิดของระบบสร้างคุณค่าในรูปที่ 2 จึงถือได้ว่าเป็นแบบอ้างอิง (Reference Model) เพื่อใช้ออกแบบระบบธุรกิจที่ทำธุรกิจแบบ Collaborative Model ที่เน้นการสร้างคุณค่าร่วมกัน (Value Co-creation) เพื่อให้ได้ Value-in-use และ Customer Experience แก่ลูกค้าและผู้ที่เกี่ยวข้อง

 Note: ตอนที่ 5 นี้มีเนื้อหาค่อนทางยาว จึงขอแบ่งนำเสนอเป็นสองส่วน ส่วนที่ 2 เป็นเรื่องการออกแบบระบบ Value Creating System ด้วย Value Constellation Design Pattern  จะนำเสนอใน Post ค่อไป

---

[1] Vargo, S., Lusch, R., “It’s all B2B…and beyond: Toward a systems perspective of the market”, Industrial Marketing Management, p. 181-187, 21 July 2010.