วิธีปรับเปลี่ยนธุรกิจ SMEs ในยุคดิจิทัล ตอน 2

                ในบทความตอน 1 ของเรื่อง “วิธีปรับเปลี่ยนธุรกิจขนาดกลางขนาดย่อมในยุคดิจิทัล” ได้กล่าวถึงหลักคิดของการปรับเปลี่ยนธุรกิจ ประกอบด้วยการปรับเปลี่ยนสามเรื่อง คือเรื่องเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน (Business Processes) ปรับเปลี่ยนเรื่องที่เกี่ยวกับตัวสินค้า และปรับเปลี่ยนในเรื่องที่เกี่ยวกับคุณค่า (Value) ซึ่งเกี่ยวโยงกับการสร้างประสบการที่ดีให้ลูกค้า (Customer Experiences)  จากแนวคิดของการปรับเปลี่ยนธุรกิจดังกล่าว นำไปสู่การเสนอแนะการใช้กรอบการปฏิรูป หรือ Transformation Framework ดังต่อไปนี้

3.             การใช้ Transformation Framework เพื่อการปรับเปลี่ยนธุรกิจเอสเอ็มอี

         ธุรกิจไม่ว่าจะขนาดใหญ่หรือเล็กต่างมีจุดมุ่งหมายในการปรับเปลี่ยนหรือปฏิรูปธุรกิจเหมือนกัน คือให้ทันยุคสมัยที่จะตอบโจทย์ความต้องการ (Needs) ของผู้บริโภค และความต้องการที่ยังไม่ปรากฏ (Latent needs)  ซึ่งพร้อมจะบริโภคถ้ามีสิ่งจูงใจแรงพอ แนวคิดหลักของธุรกิจจึงหันมุ่งความสำคัญไปที่ผลิตภัณฑ์ที่มี Extrinsic Value (คุณค่าจากภายนอกตัวสินค้า) มากกว่าเพียง Intrinsic value (คุณค่าจริง หรือคุณค่าจากภายในตัวสินค้า) เราใช้สองคำนี้ในบริบทที่ไม่เกี่ยวกับปรัชญา แต่เกี่ยวกับสินค้าและบริการในเชิงการตลาดยุคใหม่ และเราใช้อย่างหลวม ๆ เพียงเพื่อสื่อว่าผู้บริโภคทุกวันนี้ให้ความสำคัญกับคุณค่าจริงที่เกิดจากการใช้สินค้าและบริการ (Value in-use) มากกว่าคุณค่าในตัวสินค้าและบริการเอง (Value in-exchange) เช่นคุณค่าในตัวของรถยนต์คือวิ่งได้ บรรทุกของได้ เรียกว่าคุณค่าที่เกิดจากลักษณะภายในของสินค้าที่ถูกออกแบบและถูกสร้างขึ้น (Intrinsic value) แต่ผู้บริโภคทุกวันนี้ให้ความสำคัญกับความสามารถในการเดินทางได้อย่างปลอดภัย สะดวก และประหยัด ซึ่งเป็นคุณค่าจากภายนอกที่นอกเหนือจากตัวสินค้า (Extrinsic value) คือสนใจ Solutions มากกว่าตัวสินค้านั่นเอง เราจะพูดถึงเรื่องนี้ในรายละเอียดในหัวข้อเรื่อง “Principles of Value Creation” ในโอกาสต่อไป 

                ถึงแม้เป้าหมายของการปฏิรูปธุรกิจจะเหมือนกันไม่ว่าจะเป็นธุรกิจใหญ่หรือเล็ก แต่ความพร้อม ความเร่งด่วน ความสนใจของผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ และความตระหนักถึงความจำเป็นที่ต้องปรับเปลี่ยน อีกทั้งวิธีการเลือกเพื่อปรับเปลี่ยนนั้นแตกต่างกัน กรอบการปฏิรูปธุรกิจ (Business Transformation Framework) ที่จะนำเสนอต่อไปนี้เป็นวิธีหนึ่งที่จะช่วยแนะแนวเพื่อการปรับเปลี่ยนธุรกิจตามบริบทของแต่ละองค์กรอย่างเป็นขั้นเป็นตอน

3.1      การบูรณาการระบบห่วงโซ่คุณค่าในแนวตั้ง

              ธุรกิจที่ยังไม่ได้ใช้คอมพิวเตอร์และไอซีทีมากนัก หรือไม่ได้ใช้จริงจังมักจะเริ่มปฏิรูปจากจุดนี้ คือปรับเปลี่ยนงานภายในองค์กรด้วยเทคโนโลยีไอซีทีและดิจิทัลเพื่อมุ่งเน้นการ Optimize internal processes and resources บนพื้นฐานของยุทธศาสตร์เดิมที่เป็น Product-centric ตามที่แสดงในรูปที่ 3  ข้างล่างนี้ มีแกน X ครอบคลุมเนื้องานส่วนที่เป็น Internal processes แกน Y ครอบคลุมธุรกิจส่วนที่เป็น Product ส่วนแกน Z นั้นแบ่งเป็นสองส่วน ส่วน “A” หมายถึงใช้คอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการทำงานภายใน และ “B” หมายถึงใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อเชื่อมโยงการทำงานแบบบูรณาการกันเต็มรูปแบบ 

                   รูปที่ 3  การปรับเปลี่ยนธุรกิจในระดับ Vertical Integration ในห่วงโซ่คุณค่า

1)            Digitize business processes ขั้นพื้นฐาน (Cube A ในรูปที่ 3)

            ในขั้นนี้ ธุรกิจสนใจเพียงแค่ปรับปรุงกระบวนการงานหลัก ๆ ภายในห่วงโซ่คุณค่าด้วยระบบสารสนเทศเพื่อเตรียมความพร้อมทำธุรกิจออนไลน์เต็มรูปแบบต่อไป การปรับกระบวนการทำงานหลักให้เป็นระบบอัตโนมัติด้วยไอซีที เริ่มต้นจากกำหนด Core Business Capability ที่รองรับธุรกิจปัจจุบัน เช่น การบัญชีและการเงิน การจัดการการผลิตที่มีประสิทธิภาพ ระบบบัญชีต้นทุนที่ทันสมัย การวางแผนการผลิต การจัดซื้อวัสดุที่มีประสิทธิภาพ การบริหารวัสดุคงคลัง และการบริหารแรงงานเป็นต้น  Core Business Capabilities จะเป็นตัวกำหนด Digital Capabilities ที่สนับสนุนการทำงานของกลุ่ม Business Capabilities ในระยะแรก ระบบสารสนเทศจะทำงานแบบต่างคนต่างทำ คือไม่บูรณาการกัน การใช้ประโยชน์จากข้อมูลจึงไม่ได้เต็มที่ตามที่ควร การประมวลผลได้รวดเร็วและแม่นยำขึ้นจึงเป็นเป้าหมายหลัก แต่คุณค่าที่สำคัญเป็นการเตรียมความพร้อมให้ทั้งองค์กรเข้าสู่เวทีการแข่งขันรูปแบบใหม่ในยุคธุรกิจดิจิทัล (Digital Business) ซึ่งเป็นงานปฏิรูปขั้นตอนไป

2)            Integrate business processes  (Cube B ในรูปที่ 3)

           เมื่อธุรกิจได้สร้างสมรรถนะด้าน Automate core business capabilities แล้วระดับหนึ่ง ก็จะเข้าสู่การ Digitize business processes ที่เน้นการบูรณาการภายในให้ครบถ้วนที่สุด (Internal process integration) หรือที่นิยมเรียกว่า Vertical Integration ในขั้นนี้ ธุรกิจจะกำหนด Core Business Capabilities เพิ่มขึ้นเพื่อสนับสนุนการทำงานบูรณาการเป็นการภายใน เช่น สร้างสมรรถนะในการทำงานร่วมกันระหว่างกลุ่มงานต่าง ๆ สมรรถนะในการใช้ข้อมูลกลุ่มธุรกิจเพื่อการจัดการ การเชื่อมโยงระบบการผลิตเข้ากับระบบอื่น ๆ ของห่วงโซ่คุณค่า การจัดการเกี่ยวกับความปลอดภัยใช้เครือข่ายคอมพิวเตอร์ และสมรรถนะในการจัดการธุรกิจแบบบูรณาการ ฯลฯ  Business Capabilities เหล่านี้ได้รับการสนับสนุนจาก Digital Capabilities นำไปสู่การติดตั้งระบบจัดการทรัพยากรองค์กร (Enterprise Resource Planning, ERP)  นอกจากนี้ ยังมี Digital Capabilities ในด้านใช้ข้อมูลเพื่อควบคุมและเฝ้าติดตามการทำงาน เช่นดูแลเรื่องต้นทุน และติดตามผลจำหน่ายสินค้า รวมทั้งสร้างสมรรถนะใช้ระบบข้อมูลเพื่อการจัดการ ดังที่แสดงในรูปที่ 4

รูปที่ 4  การบูรณาการระบบการผลิตกับระบบสารสนเทศภายในองค์กร

             (ที่มา: ปรับปรุงจากภาพของสภาอุตสาหกรรม)

2.             ใช้ดิจิทัลบูรณาการระบบห่วงโซ่คุณค่าในแนวราบ

                กรอบการปฎิรูปธุรกิจส่วนที่สองนี้เน้นการปรับเปลี่ยนกระบวนการ (Business Processes) ที่เกี่ยวกับห่วงโซ่อุปสงค์ (Demand chain) เป็นเรื่องว่าด้วยการตลาด การจัดจำหน่าย และการบริการลูกค้าด้วยระบบไอซีที และการเชื่อมโยงกับพันธมิตรเพื่อร่วมมือกันในการทำธุรกิจ เช่นร่วมกันออกแบบสินค้าและบริการ การทำ Outsourcing และ Insourcing ในกิจกรรมบางอย่างที่ต่างคนต่างมีความถนัดกว่ากันเพื่อผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย แต่ทั้งนี้ยังทำอยู่บนพื้นฐานของยุทธศาสตร์เดิมที่เน้น Product-centric เป็นหลัก ตามที่แสดงในรูปที่ 5  มีแกน X ครอบคลุมเนื้องานส่วนที่เป็น External processes แกน Y ครอบคลุมธุรกิจส่วนที่เป็น Product ส่วนแกน Z นั้นแบ่งมีสองส่วน ส่วน “A” หมายถึงใช้คอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อบริการลูกค้า และ “B” หมายถึงใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อเชื่อมโยงกับลูกค้าและพันธมิตรเพื่อทำงานแบบบูรณาการภายในห่วงโซ่คุณค่าเต็มรูปแบบ

                      รูปที่ 5  การปรับเปลี่ยนธุรกิจในระดับ Horizontal Integration ในห่วงโซ่คุณค่า

1)            Computerize external processes (Cube A ในรูปที่ 5)

            ในขั้นนี้ ธุรกิจให้ความสำคัญกับกระบวนการในส่วนของห่วงโซ่อุปสงค์ (Demand chain) ตามที่กล่าวข้างต้น สร้างกระบวนการทำงานที่เชื่อมโยงกับลูกค้าด้วยระบบสารสนเทศเพื่อบริการเรื่อง Order Fulfillment ตั้งแต่การสอบถามราคา จนถึงการจัดส่งสินค้าได้รับความสะดวกและรวดเร็วที่สุด ในส่วนของห่วงโซ่อุปทาน (Supply chain) นั้น ธุรกิจใช้ระบบออนไลน์เชื่อมโยงกับกระบวนการทำงานของผู้จำหน่ายวัสดุเพื่อให้การไหลเวียนวัสดุสู่สายการผลิตมีประสิทธิภาพและลดความสูญเสีย ในขั้นนี้ ธุรกิจจะกำหนดส่วนที่เป็น Core Business Capabilities เพิ่มเติม เช่น การเรียนรู้ความต้องการและปัญหาของลูกค้า (Customer’s Journey)  การกำหนดจุดสัมผัสกับลูกค้าที่ต้องการบริการเป็นกรณีพิเศษ การทำธุรกิจด้วยระบบพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ เป็นต้น

        Digital Capabilities ที่สร้างขึ้นเพื่อรองรับงานนี้ ประกอบด้วย การตลาดดิจิทัล (Digital Marketing) การจัดจำหน่ายผ่านระบบพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ การใช้ระบบชำระเงินอิเล็กทรอนิกส์ ระบบเครือข่ายสังคมเพื่อปฏิสัมพันธ์และสร้างความใกล้ชิดกับลูกค้าและพันธมิตร

2)            Integrate external processes (Cube B ในรูปที่ 5)

                ในขั้นนี้ ธุรกิจมีสมรรถนะที่จะใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อทำงานบูรณาการกับลูกค้าและพันธมิตรเต็มรูปแบบ โดยแต่ละกระบวนการทำงานที่ขับเคลื่อนด้วยดิจิทัลประกอบด้วยอินเทอร์เน็ตและเทคโนโลยีอื่นเช่น Cloud computing, Big data, และ IoT  การทำงานแบบบูรณาการในแนวราบอาจหมายถึงธุรกิจที่มีระบบผลิตสินค้าเชื่อมโยงกับระบบจัดวางแผน ระบบจัดซื้อวัสดุ และระบบโลจิสติกส์แบบเรียลไทม์ กระบวนการผลิตอาจเชื่อมโยงกับกับการตลาดและการขายเพื่อผลิตสินค้าตามสั่งของลูกค้าจากมุมใดของโลกก็ได้ สินค้าอาจจะถูกออกแบบด้วยคอมพิวเตอร์จากที่ใดในโลกก็ได้  ความเป็นอัตโนมัติไม่ได้จำกัดอยู่ที่กระบวนการผลิต แต่รวมทั้งกระบวนการโลจิสติกส์ กระบวนการขาย และกระบวนการบริการหลังการขายโดยอาศัยความสามารถของดิจิทัลเช่น Internet of Things (IoT)  อย่างไรก็ตาม รูปแบบธุรกิจยังมีลักษณะเป็น Product-centric ที่เน้นที่ผลิตและจำหน่ายสินค้า และให้ความสำคัญกับการค้าข้ามชาติโดยอาศัยความสามารถของเทคโนโลยีดิจิทัล 

        Business Capabilities ในระดับนี้เป็นการสร้างสมรรถนะขององค์กรให้สามารถทำงานแบบ Decentralization เพื่อเกิดความคล่องตัวในการบริการลูกค้าที่รวดเร็ว สามารถบังคับใช้ข้อมูลและรายการค้าที่เป็นมาตรฐานสากลเพื่อการเชื่อมโยงกับคู่ค้านาๆชาติได้ Digital Capability ที่จะสนับสนุนการทำงานเชื่อมโยงแบบออนไลน์ต้องเป็นระบบสารสนเทศที่ทำงานกับรายการค้ามาตรฐานและข้อมูลมาตรฐานระดับสากล  เช่น มาตรฐานรหัสสินค้าสากล Global Trade Item Number (GTIN 13 หลัก) ของ GS1 และมาตรฐานรหัสแยกกลุ่มสินค้า UNSPSC ของสหประชาชาติ (UN Development Programme (UNDP))

        ส่วนเรื่อง Standard Messages นั้นอย่างน้อยต้องใช้มาตรฐานของธุรกรรมอิเล็กทรอนิกส์ เช่น ใบแจ้งหนี้อิเล็กทรอนิกส์ ที่อิงกับมาตรฐาน UN/CEFACT  มาตรฐานใบแจ้งหนี้อิเล็กทรอนิกส์นี้ครอบคลุมถึงเอกสารรายการค้าอิเล็กทรอนิกส์อื่น ๆ เช่น ใบกำกับภาษี (e-Tax Invoice) ใบเสร็จรับเงิน (e-Receipt) และอื่น ๆ การใช้มาตรฐานรายการค้าอิเล็กทรอนิกส์ชุดนี้จะทำให้การค้าออนไลน์ของไทยแบบ End-to-end ทำได้สมบูรณ์ขึ้น นอกจากนี้ ยังต้องใช้มาตรฐานข้อมูลการชำระเงิน เช่นมาตรฐาน ISO 20022  ทั้งหมดนี้เป็นมาตรฐานสำคัญที่จะสนับสนุนการทำงานในห่วงโซ่คุณค่าแบบบูรณาการในแนวราบและเตรียมพร้อมที่จะให้ธุรกิจ SMEs ไทยเป็นส่วนหนึ่งของ Global Value Chain ได้

                    กรุณาอ่านต่อในตอนที่ 3 ครับ