Cloud & Service Science: ร่วมสร้างแนวคิดธุรกิจใหม่ของศตวรรษที่ 21 ตอนที่ 3

ในตอนที่ 2 ได้พูดถึงการเตรียมตัวเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 โดยได้นำแนวคิดของ Umair Haque  นักเศรษฐศาสตร์คนสำคัญ มาเรียบเรียงได้ประเด็นว่า ธุรกิจในศตวรรษที่ 21 จะไม่เหมือนกับศตวรรษที่ผ่านมา เนื่องจากความสามารถที่นักอุตสาหกรรมทำ Mass production ทำให้เกิดการบริโภคเกินความจำเป็นทั่วโลก เป็นการสูญเสียทรัพยากรอย่างมาก ในศตวรรษใหม่นี้ มนุษย์จะเข้าสู่ยุคประหยัด และคำนึงถึงคุณค่าที่แท้จริงของการบริโภค  ในตอนที่  3 นี้จะขยายความคิดของ Umair Haque โดยใช้ตัวอย่าง ภายใต้หัวข้อ  1) ซื้อน้อยแต่ได้คุณค่ามาก 2) เครือข่ายที่ร่วมสร้างคุณค่า 3) คำนึงถึงคุณค่าส่วนบุคคล 4) ปรัชญาหรือยุทธศาสตร์ และ 5) แข่งขันด้วยนวัตกรรม

 

1.         ซื้อน้อยแต่ได้คุณค่ามาก

ในศตวรรษนี้ นักธุรกิจจำเป็นต้องเปลี่ยนตรรกะของธุรกิจ (Business logic) จากผลิตสินค้าจำนวนมาก ๆ มาเน้นการสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภคมาก ๆ  ตัวอย่างเช่น หนังสือที่พิมพ์ขายเป็นเล่ม เป็นสินค้ากายภาพชนิดหนึ่ง ผู้พิมพ์จัดทำเป็นเล่มและจำหน่ายผ่านร้านขายหนังสือ หรือผ่านระบบขายออนไลน์ เราต้องซื้อทั้งเล่มถึงแม้ต้องการเนื้อหาสาระเพียงบางบท แต่ถูกบังคับให้ต้องซื้อทั้งเล่ม  เมื่อซื้อเป็นกรรมสิทธิ์  หนังสือส่วนหนึ่งก็จะไม่มีคุณค่า  เป็นความสิ้นเปลืองทั้งแก่ผู้บริโภคและสังคม  ในบางครั้ง ผู้บริโภคอาจไม่มีโอกาสได้ศึกษาและพิจารณาละเอียดเพียงพอก่อนจะตัดสินใจซื้อ มาผิดหวังภายหลังจากได้หนังสือมาเป็นกรรมสิทธิ์แล้ว เพราะพบว่า เนื้อหาสาระของหนังสือโดยรวมไม่ตรงตามความต้องการ  สิ่งที่ผู้ซื้อได้มาคือความเป็นกรรมสิทธิ์ แต่หามีคุณค่าไม่  นักธุรกิจที่มีแนวคิดจะเปลี่ยนกลยุทธ์ในเชิงสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภค ต้องยอมเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจใหม่ สนับสนุนให้ผู้บริโภคซื้อน้อย หรือซื้อตามความจำเป็น ไม่ยัดเหยียดให้ซื้อในสิ่งที่ไม่มีคุณค่า รูปแบบหนึ่งที่เริ่มมีผู้ใช้กัน คืออาศัยไอซีที สร้างระบบบริการ (Service System) อำนวยความสะดวกแก่ผู้บริโภคเลือกซื้อเฉพาะบทที่ตนสนใจ โดยระบบบริการถูกออกแบบให้เป็นระบบบริการผ่านอินเทอร์เน็ต เป็นระบบเว็บ (Web) ในกรณีของขายหนังสือ ระบบบริการจะถูกออกแบบให้สามารถบริการในสิ่งต่อไปนี้

·      นำเสนอใจความสำคัญของแต่ละบท

·      ใช้คุณสมบัติของสื่อสังคม (Social Network) เป็นเวทีให้ผู้ที่สนใจตั้งประเด็นข้อสังเกตเพื่อแลกเปลี่ยนความเห็นระหว่างกัน เพื่อให้ผู้บริโภคที่สนใจจะซื้อหนังสือมีโอกาสปรึกษาหารือระหว่างกันเป็นรายบทได้

·      บริการสั่งซื้อเป็นรายบทได้ ในราคาที่ยุติธรรม

·      มีระบบชำระเงินที่สะดวก

·      มีระบบให้เลือกดาวโหลด (Download) หนังสือเฉพาะบทได้ ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ที่อ่านผ่านอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์รูปแบบต่าง ๆ ได้

การปรับเปลี่ยนความคิดของธุรกิจที่เน้นคุณค่าและประโยชน์ของผู้บริโภค ทำให้ผู้บริโภคซื้อน้อยลง คือซื้อตามความจำเป็น เพื่อคุณค่าที่แท้จริง แต่ผู้จำหน่ายหรือธุรกิจก็ไม่ได้เสียผลประโยชน์ ถึงแม้รายได้จากลูกค้ารายตัวจะลดลงบ้าง แต่กลยุทธ์ที่เน้นการสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภคจะช่วยขยายฐานลูกค้าให้ใหญ่ขึ้น เป็นเหตุให้รายได้โดยรวมนั้นสูงขึ้นกว่าธุรกิจรูปแบบเดิมได้ ที่สำคัญกว่านี้ การเน้นสร้างคุณค่าและช่วยผู้บริโภคประหยัด จะสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้บริโภคได้อย่างยั่งยืน เปิดโอกาสให้ทำธุรกิจได้ยาวนาน ตรรกะทางธุรกิจใหม่ที่เน้นให้ผู้บริโภคซื้อน้อย แต่ได้คุณค่ามากกว่า โดยผู้ประกอบการได้ประโยชน์ด้วยนั้น ต้องอาศัยหลักคิดที่เกี่ยวกับการสร้างคุณค่า (Value Creation) ดังนี้

·      ผู้ประกอบการ (ตามตัวอย่าง คือผู้ผลิตหนังสือและจัดจำหน่าย) ต้องสามารถสร้างข้อเสนอที่มีคุณค่า (Value proposition) เสนอให้ผู้บริโภคเลือกซื้อได้หลากหลายอย่าง เช่น จัดเสนอขายสิทธิการอ่านเป็นบทผ่านทางอิเล็กทรอนิกส์ จัดให้ผู้บริโภคแลกเปลี่ยนความคิดเห็นทำให้เกิดอุปสงค์อย่างต่อเนื่อง จัดให้มีระบบชำระเงินที่สะดวก หรือแม้กระทั่งแนวคิดที่เสนอให้ผู้บริโภคซื้อหนังสือที่ตีพิมพ์เป็นเล่มได้ด้วยส่วนลดพิเศษ ภายหลังจากได้ซื้อเป็นรายบทเกินกว่าครึ่งหนึ่งของหนังสือเล่มนั้น ๆ

·      ผู้ประกอบการต้องจัดสร้างระบบบริการ (Service System) เพื่อเป็นเวทีสำหรับติดต่อทำกิจการและธุรกิจแบบปฏิสัมพันธ์กัน (Interactive) ระหว่างเจ้าหน้าที่ของผู้ประกอบการ ผู้บริโภค และผู้ที่สนใจอื่น ๆ  เป็นเวทีที่เกิดคุณค่า (Value creation) หรือส่งมอบคุณค่า (Value delivery)ให้แก่ผู้บริโภคได้

·      ผู้ประกอบการต้องสร้างบรรยากาศที่ชักชวนให้ผู้บริโภคและผู้ที่สนใจอื่น ๆ มาร่วมกันเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับเนื้อหาของหนังสือเล่มนั้น เป็นการมีส่วนร่วมที่จะก่อเกิดประโยชน์ให้กับคนทุกคน ผู้ประกอบการอาจได้ความรู้และความคิดใหม่ ๆ นำไปปรับปรุงและพัฒนาหนังสือให้มีเนื้อหาสาระดีขึ้น ประชาชนที่มีส่วนร่วมอาจได้แนวคิดและความรู้ไปใช้ประโยชน์ตามบริบทของตนเอง และจูงใจให้เกิดการซื้อหนังสือเป็นบทหรือเป็นเล่มได้ เป็นกิจกรรมร่วมกัน (Collaboration) ที่เรียกว่า Co-production

·      ผู้ประกอบการต้องคิดหาวิธีที่จะออกแบบกระบวนการสร้างคุณค่า (Value creation process) ที่ผู้บริโภคจะนำข้อเสนอของผู้ประกอบการตามข้อ 1 ข้างต้น ไปสร้างคุณค่าตามเจตนารมณ์ของตนเองได้ ในกรณีตัวอย่าง ผู้บริโภคสามารถอ่านบทสรุปของแต่ละบทที่ผู้ประกอบการจัดนำเสนอบทเว็บไซท์ (Website) หรือผู้บริโภคอาจตั้งกระทู้ถามผ่านโฟรั่ม (Forum) ที่จัดให้ เพื่อได้ความรู้ความเข้าใจก่อนตัดสินใจสั่งซื้อ ตลอดจนกระบวนการดาวโหลดและชำระเงินผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ ทั้งหมดเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการที่ผู้บริโภคต้องช่วยตัวเองที่จะทำให้เกิดคุณค่าได้ เรียกกระบวนการนี้ว่า เป็นการร่วมสร้างคุณค่า (Value co-creation) เป็นคุณค่าที่เกิดขึ้นจากการทำกิจกรรมร่วมกันระหว่างผู้บริโภคและผู้ประกอบการ จนเป็นผลให้เกิดคุณค่าขึ้นได้

2.         เครือข่ายที่ร่วมสร้างคุณค่า (Value Network)

อุตสาหกรรมยุคก่อน ทำธุรกิจบนแนวคิดการผลิตสินค้าจำนวนมาก เพื่อเกิดความได้เปรียบจากขนาด (Economies of scale)  ผู้จัดจำหน่ายจึงมีบทบาทมากภายในห่วงโซ่คุณค่า แต่ในบริบทของการสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภคในยุคใหม่นี้ ความสำคัญไม่ได้อยู่ที่ความสามารถในการขายสินค้า แต่อยู่ที่การบริการให้ลูกค้าสร้างคุณค่าในบริบทต่าง ๆ ได้  ซึ่งต้องอาศัยทักษะการทำงานร่วมกันเป็นเครือข่าย ผู้ที่เกี่ยวข้องภายในห่วงโซ่คุณค่า จึงมีทั้งผู้ผลิต ผู้จำหน่าย และผู้บริโภค ที่พร้อมจะทำงานร่วมกัน  โดยเฉพาะตัวผู้บริโภคเองมีโอกาสที่จะเป็นผู้ร่วมผลิต (Co-producer) และผู้ร่วมสร้างคุณค่า (Value co-creator) ได้ในขณะเดียวกัน 

Richard Normann และ Rafael Ramirez (1998)  ได้ยกตัวอย่างของบริษัทจำหน่ายเครื่องเรือนของประเทศสวีเดนที่ใหญ่ที่สุดในโลก ใช้แนวคิดใหม่ของเครือข่ายสร้างคุณค่า (Value network) จนประสบความสำเร็จอย่างมาก ตอนหนึ่งมีใจความว่า บริษัทนี้เป็นเจ้าของความคิดเกี่ยวกับการปรับรูปแบบ (Reconfigure) ห่วงโซ่คุณค่ารูปแบบใหม่ของธุรกิจเครื่องเรือน ด้วยการนำทรัพยากรของผู้ที่เกี่ยวข้อง ตั้งแต่โรงงานทำชิ้นส่วน จนถึงลูกค้า มาเป็นประโยชน์เพื่อการสร้างคุณค่า ในลักษณะทำงานร่วมกัน (Co-production) ในยุคแรก ๆ บริษัทนี้ทำแม้กระทั่งชวนเจ้าของรถขนส่งนมที่วิ่งรถเปล่าตอนกลับโรงงานมาใช้ประโยชน์ เพื่อขนส่งชิ้นส่วนเครื่องเรือนจากโรงงานไปยังคลังสินค้า และส่งเครื่องเรือนไปให้ลูกค้าด้วย บริษัทนี้ในฐานะจัดจำหน่ายเครื่องเรือนจะทำหน้าที่หลักเกี่ยวกับการออกแบบ แล้วจัดหาโรงงานผลิตชิ้นส่วน และเชิญชวนให้ผู้บริโภคทำหน้าเป็นผู้ประกอบเครื่องเรือน เพื่อให้เกิดคุณค่าให้ตนเอง (Value co-creation) กลายเป็นเครือข่ายสร้างคุณค่า (Value Network) ที่ทำให้บริษัทนี้กลายเป็นยักษ์ใหญ่ในธุรกิจเครื่องเรือนในปัจจุบัน ด้วยแนวคิดที่อาศัยลูกค้าและซัพพลายเออร์ (Supplier) เป็นผู้ร่วมกระบวนการผลิต (Co-production processes) ในหลาย ๆ ด้าน นำไปสู่การลดต้นทุนแต่ไม่ลดคุณภาพ  บริษัทจะไม่อาศัยพ่อค้าคนกลาง หรือทำผ่านตัวแทน แต่พยายามจะปรับความสัมพันธ์ (Configure relationship) กับ ลูกค้าและซัพพลายเออร์เพื่อร่วมทำธุรกิจที่ยั่งยืน การเชิญชวนให้ลูกค้าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิต ด้วยการขนส่งสินค้าและประกอบเครื่องเฟอร์นิเจอร์ด้วยตนเอง เป็นวิธีลดต้นทุนส่วนหนึ่ง ในขณะที่เพิ่มความพอใจให้ลูกค้าได้ด้วย เพื่อให้เกิดการร่วมผลิตที่มีประสิทธิภาพ บริษัทต้องออกแบบเครื่องเฟอร์นิเจอร์ให้ประกอบได้ง่าย มีเครื่องมือ และคู่มือแนะนำวิธีประกอบที่เข้าใจง่าย บริษัทได้คิดค้นวิธีออกแบบเครื่องเรือนเป็นชิ้นส่วนที่บรรจุในหีบห่อที่เคลื่อนย้ายได้ง่ายด้วยลูกค้าเอง บริษัทเรียกเทคนิคนี้ว่า “Flat-packaging” เช่นออกแบบให้แยกขาโต๊ะออกจากตัวโต๊ะ และบรรจุรวมกันเป็นหีบห่อในทางระนาบเพื่อขนส่งด้วยตัวเองได้ง่าย

ในกรณีของซัพพลายเออร์นั้น บริษัทมีนโยบายไม่เพียงซื้อชิ้นส่วนจากซัพพลายเออร์ แต่ยังเลือกซัพพลายเออร์จำนวนหนึ่งจากพัน ๆ รายทั่วโลก เพื่อร่วมทำงานแบบพันธมิตร โดยบริษัทจะทำงานอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์กลุ่มนี้ เพื่อพัฒนาออกแบบ และปรับปรุงกระบวนการผลิตให้มีคุณภาพดียิ่ง ๆ ขึ้น นอกจากนี้ ยังสนับสนุนให้ซัพพลายเออร์ซื้ออุปกรณ์ หรือชิ้นส่วนที่เป็นมาตรฐานจากบริษัท และจากระหว่างซัพพลายเออร์ด้วยกัน เพื่อได้ประโยชน์จากการจัดการการผลิตได้อย่างใกล้ชิดและประหยัด ในขณะเดียวกัน บริษัทยังได้เรียนรู้จากซัพพลายเออร์ของแต่ละประเทศ ด้านรสนิยมของผู้บริโภคในประเทศนั้น ๆ เพื่อเป็นข้อมูลไปปรับปรุงสินค้าและบริการให้ถูกรสนิยมของผู้บริโภคของแต่ละประเทศ เป็นการเพิ่มคุณค่าให้แก่ผู้บริโภคได้  จากมุมมองนี้  กระบวนสร้างคุณค่าภายในห่วงโซ่คุณค่านั้น ไม่มีลักษะเชิงเส้น (Linear) จากต้นน้ำสู่ปลายน้ำอีกต่อไป แต่ละจุดภายในห่วงโซ่มีโอกาสเป็นได้ทั้งผู้ให้บริการและผู้รับบริการ โดยเฉพาะตัวผู้บริโภคเองมีโอกาสที่จะเป็นผู้ร่วมผลิต (Co-producer) และผู้ร่วมสร้างคุณค่า (Value co-creator) ได้ในขณะเดียวกัน ห่วงโซ่คุณค่าจึงมีลักษณะเป็นเครือข่าย Normann และ Ramirez เรียกรูปแบบใหม่ของความร่วมมือกันลักษณะนี้ว่า “Value Constellation” เป็นลักษณะความสัมพันธ์ของธุรกิจ พันธมิตร และลูกค้าที่ต่างมีบทบาททั้งในฐานะผู้บริการ และผู้รับบริการ เพื่อร่วมกันสร้างคุณค่าให้แก่กันและกัน โดยต่างคนต่างใช้ทรัพยากรของตน ทำงานร่วมกันมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน ทำให้เกิดคุณค่าในขณะที่ใช้ทรัพยากรได้อย่างประหยัด การปรับเปลี่ยนทางความคิดของธุรกิจที่เน้นคุณค่าและประโยชน์ของผู้บริโภค จำเป็นต้องมีทักษะในด้านทำงานร่วมกับผู้อื่น และสามารถปรับรูปแบบของระบบห่วงโซ่คุณค่าให้มีกระบวนการทำงานระหว่างกลุ่มพันธมิตรและลูกค้าในรูปของเครือข่าย 

3.         คำนึงถึงคุณค่าส่วนบุคคล

นับจากนี้ไป ผู้บริโภคจะซื้อของน้อยลง และให้ความสำคัญกับการซื้อที่มีคุณค่ามากขึ้น ของสิ่งเดียวกันอาจมีคุณค่าต่างกันได้ในมุมมองของลูกค้าสองคน ยุทธศาสตร์ที่เน้นสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภคจึงเป็นยุทธศาสตร์ของการสร้างความหลากหลาย (Variety) เป็นการผลิตสินค้าและบริการที่ต้องคำนึงถึงคุณค่าส่วนบุคคล (Personal value)  ธุรกิจจำเป็นต้องปรับแนวคิดใหม่ จากยุทธศาสตร์ประหยัดจากขนาดของการผลิต (Economies of scales) มาเป็นการประหยัดจากการขยายขอบเขตหรือเพิ่มความหลากหลาย (Economies of scope)  ตามความคิดของคนในยุคใหม่ ยุทธศาสตร์ผลิตจำนวนมาก ๆ เพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยถูกลงเป็นสาเหตุของการบริโภคเกินความจำเป็น ทำให้สิ้นเปลือง และเป็นผลเสียต่อส่วนรวม ในขณะที่ยุทธศาสตร์ผลิตให้น้อย แต่ให้คุณค่าที่หลากหลายนั้น เป็นยุทธศาสตร์ที่มีแต่ผู้ได้ไม่มีผู้เสีย การผลิตสินค้าที่มีคุณภาพจำนวนมาก ๆ เป็นเรื่องของทักษะด้านการผลิต เป็นเรื่องของประสิทธิภาพและประสิทธิผล แต่ความสามารถที่บริการเพื่อสร้างคุณค่าที่หลากหลายนั้น เป็นเรื่องทักษะทางนวัตกรรม (Innovation) 

Zara เป็นตัวอย่างที่ดีที่จะใช้อธิบายแนวคิดดังกล่าว Zara เป็นธุรกิจจำหน่ายเสื้อผ้าสำหรับสตรี สุภาพบุรุษ และเด็ก ชั้นนำของโลก วิกีพีเดียให้ข้อมูลว่า  Zara เป็นธุรกิจของสเปน ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1975 เป็นบริษัทในกลุ่มธุรกิจแฟชั่น Inditex แทนที่จะเน้นการจ้างผลิตเสื้อผ้าชั้นนำระดับโลกจำนวนมากจากประเทศกำลังพัฒนาด้วยต้นทุนต่ำเหมือนธุรกิจเสื้อผ้าทั่วไป Zara กลับเน้นการแข่งขันด้วยนวัตกรรมในหลาย ๆ ด้านดังนี้

·      Zara จะออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ พร้อมวางจำหน่ายตามร้านภายในทุก ๆ สองสัปดาห์ เป็นผลิตภัณฑ์แฟชั่นราคาไม่แพง ในแต่ละปี Zara สามารถนำผลิตภัณฑ์ใหม่เสนอต่อผู้บริโภคประมาณ 10,000 ชิ้น ในขณะที่คู่แข่งที่มีธุรกิจใกล้เคียงกันนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาดเฉลี่ยเพียง 2000-4000 รายการต่อปี  Zara ให้ความสำคัญกับยุทธศาสตร์การประหยัดจากความหลากหลาย (Economies of scope)  อย่างแท้จริง

·      Zara ให้ความสำคัญกับการสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภค ด้วยผลิตภัณฑ์แฟชั่นในความนิยมด้วยวิธีการไม่เหมือนใคร ผลิตภัณฑ์ที่วางจำหน่าย ถ้าไม่มีผู้ซื้อเลยภายในหนึ่งสัปดาห์จะถูกถอนออกจากร้าน และทดแทนด้วยสินค้าใหม่ ด้วยวิธีการนี้ ลูกค้าจะได้สัมผัสกับสินค้าตามแฟชั่นใหม่อยู่ตลอดเวลา สำหรับสินค้ายอดนิยมจะวางขายนานประมาณ 4 สัปดาห์ เพื่อให้ลูกค้ามีโอกาสซื้อซ้ำได้ โดยเฉลี่ยลูกค้าจะกลับมาซื้อใหม่ประมาณ 17 ครั้งต่อปี ในขณะที่คู่แข่งเพียงประมาณ 3 ครั้งต่อปี ธุรกิจที่มีความสามารถในด้านนวัตกรรมสูงจึงจะให้บริการลูกค้าในลักษณะนี้ได้

·      นอกจากให้ความสำคัญในนวัตกรรมเกี่ยวกับการออกแบบสินค้าและการจัดการวางจำหน่ายแล้ว Zara ยังให้ความสำคัญกับการสร้างนวัตกรรมด้านกระบวนการให้บริการลูกค้าด้วย นอกจากวางจำหน่ายสินค้าในร้าน Zara กว่า 2,000 แห่งทั่วโลก Zara ยังเปิดขายผ่านออนไลน์ ด้วยระบบออนไลน์ที่ให้ความสะดวกในการเลือกซื้อสินค้าและชำระเงิน โดยลูกค้าเลือกรับสินค้าจากร้านใกล้เคียง หรือจัดส่งผ่านบริการพัสดุได้

รูปแบบธุรกิจของ Zara เป็นตัวอย่างของการให้บริการผู้บริโภคด้วยสินค้าหลากหลาย  มีให้เลือกมาก แต่ด้วยราคาที่สมเหตุผล แทนที่จะเน้นผลิตสินค้าจำนวนมาก ๆ เพื่อแข่งขันที่ราคาเพียงอย่างเดียว  Zara ให้ความสำคัญที่คุณค่าของผู้บริโภคในทุก ๆ ด้าน  การออกสินค้าใหม่ ๆ ที่หลากหลาย และบ่อยครั้ง มีเครือข่ายที่ให้เลือกซื้อสินค้าได้สะดวก ทั้งห้างร้านตามหัวเมืองใหญ่ ๆ ทั่วโลก และผ่านระบบออนไลน์ ทำให้ Zara สามารถตอบสนองความต้องการส่วนตัวของผู้บริโภค และเป็นคุณค่าที่เกิดขึ้นตามบริบท (Value in-context ) ของลูกค้าด้วย

ตอนต่อไป จะขยายความคิดของ Umair Haque โดยใช้ตัวอย่าง ในหัวข้อที่เหลือ 2 หัวข้อได้แก่  4) ปรัชญาหรือยุทธศาสตร์ และ 5) แข่งขันด้วยนวัตกรรม