ใช่ว่าทุกคนจะแข่งขันดัวยการบริการได้

อินเทอร์เน็ตยุคใหม่ เทคโนโลยีสื่อสังคม การสื่อสารไร้สายความเร็วสูง Mobile Computing และเทคโนโลยีทันสมัยอื่น ๆ ทำให้ธุรกิจต้องหันมาสนใจลูกค้าเป็นรายบุคคลมากขึ้น การเปลี่ยนยุทธศาสตร์โดยเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ทำให้การแข่งขันมุ่งเป้าไปที่งานบริการ ธุรกิจภาคการผลิต ซึ่งในอดีตมุ่งเอาดีผลิตสินค้าที่มีคุณภาพจำนวนมาก แล้วแต่งตั้งตัวแทนมุ่งหวังจำหน่ายสินค้าจำนวนมาก ๆ บัดนี้ ต้องหันมาให้ความสนใจกับการบริการ ตั้งแต่การบริการหลังการขาย การให้การปรึกษา รวมทั้งการแก้ปัญหาให้ลูกค้า แต่ใช่ว่า ธุรกิจทุกรายจะสามารถเปลี่ยนพันธกิจ จากการผลิตสินค้า มาเป็นธุรกิจบริการได้โดยง่าย สมรรถนะการให้บริการเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาพัฒนา และสร้างขึ้น วัฒนธรรมองค์กรอาจเป็นอุปสรรคสำคัญที่ทำให้การปฎิรูปธุรกิจให้เป็นบริการไม่ประสบความสำเร็จ ธุรกิจบริการแตกต่างจากธุรกิจผลิตสินค้า บริการเน้นจุดขายที่องค์ความรู้และประสบการณ์ เป็นเรื่องทักษะการดูแลลูกค้า ในขณะที่ธุรกิจภาคการผลิตมุ่งเน้นที่ศักยภาพการผลิตสินค้า และการบริหารห่วงโซ่อุปทาน การปรับวัฒนกรรมองค์กร จากการผลิตสินค้าที่มีประสิทธิภาพ มาเป็นการให้บริการที่มีประสิทธิผลนั้น จึงทำไม่ง่ายนัก และหลาย ๆ ธุรกิจจะไม่ประสบความสำเร็จ

Laurie Young เขียนในหนังสื่อเรื่อง "From Products to Services" ได้กล่าวถึงปัญหาในประเด็นนี้ และได้ยกตัวอย่างของ Unilever ซึ่งน่าสนใจ ผมขอนำเสนอเป็นภาษาไทยตอนหนึ่งดังต่อไปนี้
ในราวช่วงปลายทศวรรษ 90 บริษัทที่ผลิตสินค้าเริ่มเผชิญกับการแข่งขันอย่างรุนแรงจากธุรกิจเกิดใหม่ที่รู้จักในชื่อกลุ่มบริษัท dot.com ผลกระทบรุนแรงถึงขั้นที่บริษัทหลายแห่งต้องสูญเสียรายได้มากกว่าร้อยละ 40  ไม่เว้นแม้แต่บริษัทชื่อดังระดับโลกเช่น Unilever ซึ่งต้องเผชิญกับปัญหานี้ด้วย และได้พยายามหาทางแก้ไข เพื่อคงรักษาความเป็นผู้นำในตลาด Consumer Products ไว้  Unilever ได้ตัดสินใจที่จะเพิ่มธุรกิจใหม่ด้านบริการ ในปี 2000 ด้วยโครงการนำร่อง เรียกว่า "Myhome" โดยมีวัตถุประสงค์ ให้บริการด้านทำความสะอาด (Cleaning Services) เน้นตลาดบน คือตลาดของคนที่มีรายได้สูง แต่ไม่มีเวลาทำความสะอาดบ้าน และของใช้ในครัวเรือนอื่น ๆ ด้วยตนเอง เมื่อทำไประยะหนึ่ง Unilever พบว่าวัฒนธรรมองค์กร และสมรรถนะที่ได้สร้างสมไว้ตั้งแต่ปี 1885 ในฐานะผู้พัฒนาและผลิตสินค้าด้าน Consumer Products ชั้นนำของโลก ไม่อาจปรับแก้ให้ทำได้ดีในธุรกิจด้านบริการ จึงได้ถอนตัวออกจากธุรกิจบริการหลังจากได้ทดลองโครงการเพียงแค่ 18 เดือน และเปลี่ยนยุทธศาสตร์มาร่วมทุนกับบริษัท Chores ที่อยู่ในธุรกิจบริการโดยเฉพาะ เพราะเห็นว่าความเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจผลิตสินค้า และการให้บริการแต่ผู้บริโภคกลุ่มเดียวกัน ทำให้สามารถเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า และจะเป็นประโยชน์ต่อการวางแผนยุทธศาสตร์ในระยะยาว

กรณีตัวอย่างข้างต้นชี้ให้เห็นว่า การปรับตัวเข้าหาธุรกิจบริการ เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จากนี้ไป อันเนื่องจากวิวัฒนาการด้านสื่อสังคมที่เชื่อมโยงผู้บริโภคในวงกว้าง ผลกระทบที่เกิดจากการแข่งขันในยุค dot.com ของทศวรรษ 90s รุนแรงเพียงใดก็ย่อมที่รู้กันดี การเชื่อมโยงด้วยเครือข่ายสังคม และการปรับแนวทางดำเนินชีวิตของคนรุ่นใหม่ที่เกิดจากการสื่อสารไร้สายความเร็วสูง และอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์พกพาทั้งหลาย จะเกิดผลกระทบที่ยิ่งใหญ่กว่ามาก การเข้าหาธุรกิจบริการจำเป็นต้องมียุทธศาสตร์ที่ชัดเจน ต้องรู้จุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร สามารถเลือกชนิดของธุรกิจบริการที่เหมาะสมกับภูมิหลังขององค์กร ที่สำคัญ คือต้องสร้างสมรรถะที่จะทำงานร่วมกับผู้อื่นที่สามารถเสริมจุดอ่อน และส่งเสริมจุดแข็งได้ เพื่อนำธุรกิจไปสู่เป้าหมายใหม่ ที่สามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืน