กรณีตัวอย่างการปฏิรูปธุรกิจสู่ Industry 4.0 แบบไทย

การปฏิรูปหรือปรับเปลี่ยนธุรกิจไทยจะเอาแบบฝรั่งมาใช้ทั้งหมดคงไม่ได้  เพราะต้องขึ้นอยู่กับความพร้อม ประเด็นปัญหาที่ต้องการแก้ เป้าประสงค์ของธุรกิจ  และที่สำคัญคือวัฒนธรรมของทั้งองค์กรและตัวบุคคล  ถึงแม้ในประเทศเดียวกันก็ตาม ยังมีวิธีคิดและวิธีปฏิรูปแตกต่างกัน  แต่ สิ่งที่เหมือนกันคือความพยายามนำเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นเครื่องมือเพื่อสร้างความแตกต่าง ประหยัดค่าใช้จ่ายและต้นทุน และสร้างโอกาสจากการเปลี่ยนแนวความคิดให้มีจิตบริการที่ไม่เน้นผลกำไรเป็นที่ตั้ง แต่นำประโยชน์และคุณค่าของลูกค้าเป็นตัวสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และเมื่อทำได้ ผลกำไรก็จะตามมา และธุรกิจจะยั่งยืนกว่า ธุรกิจก่อนยุค Industry 4.0 เป็นธุรกิจที่เน้น Single Bottom Line (SBL) แต่ Industry 4.0 นอกจากเป็นธุรกิจที่เน้นใช้เทคโนโลยีและนวัตกรรมเพื่อสร้างมูลค่าให้สูงขึ้น แต่ก็ต้องให้เป็นธุรกิจที่เน้น Sustainable Single Bottom Line (SSBL),  SBL เน้นผลกำไรและผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นเป็นที่ตั้ง แต่ SSBL เน้น Customer Experience เป็นเป้าหมายหลัก  ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นเป็นรอง  การปฏิรูปธุรกิจสู่ Industry 4.0 จึงมีเป้าหมายไม่เฉพาะสร้างสมรรถนะด้านการใช้เทคโนโลยีและนวัตกรรมแต่ต้องสามารถปรับเปลี่ยนธุรกิจให้เป็น Sustainable Single Bottom Line (SSBL)  กรณีตัวอย่างต่อไปนี้ เป็นโรงงานที่ปรับเปลี่ยนแนวทางการทำธุรกิจจากวิธีเดิมไปสู่  Sustainable Single Bottom Line ด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลและนวัตกรรม

ประเด็นปัญหาของธุรกิจ

     บริษัทขนมไทยจำกัด หรือ ขนมไทย โดยย่อ (บริษัทสมมุติ) เป็นโรงงานทำขนมหลากหลายชนิดส่งจำหน่ายทั่วประเทศ มียอดจำหน่ายปีหนึ่งประมาณหนึ่งพันล้านบาท  ถือเป็น SME ขนาดใหญ่  ร้อยละ 70 ทำผ่านกลุ่ม Superstores ที่กระจายอยู่ทั่วประเทศ ส่วนที่เหลือจัดจำหน่ายผ่านตัวแทน ผู้บริหารเริ่มกังวลด้านผลกำไร เพราะการจำหน่ายสินค้าผ่าน Superstores มีกำไรต่ำมาก  เพราะถูกกดราคาลงอยู่เรื่อย ๆ ถึงจุดที่แทบจะไม่มีกำไรเลย  จะไม่ผ่านร้านค้าใหญ่กลุ่มนี้ก็ไม่ได้ เพราะไม่มีวิธีอื่นที่จะระบายสินค้าจำนวนมากได้ดีเท่า อย่างไรก็ตาม บริษัทจะคงรูปแบบธุรกิจเช่นปัจจุบันก็ไม่ได้เพราะไม่ยั่งยืน ผู้บริหารขนมไทยต้องหาทางออก และต้องทำอย่างรวดเร็ว

                ทางหนึ่งที่พอเป็นไปได้คือขายตรงไปยังกลุ่มร้านค้าปลีกเล็ก ๆ หรือร้านค้าชาวบ้านที่กระจายอยู่ทุกจังหวัด ทุกอำเภอ ทุกตำบล และทุกหมู่บ้านทั่วประเทศ  สำรวจแล้วพบว่ามีกว่าสี่แสนราย  แต่การจำหน่ายสินค้าตรงไปยังกลุ่มร้านค้าย่อยนี้มีประเด็นปัญหาหลายอย่างที่เป็นความเสี่ยงของธุรกิจ เช่น

·       บริษัทต้องจัดหารถจำหน่ายสินค้าเพื่อนำสินค้าไปส่งตามร้านค้าย่อย และขายเป็นเงินสด เนื่องจากการขายเงินเชื่อมีต้นทุนสูงและมีความเสี่ยงเรื่องหนี้สูญสูงมาก การบริหารจัดการรถขายตรงจำนวนมากทำได้ค่อนข้างยาก ถ้าไม่มีระบบควบคุมที่ดีจะทำให้ต้นทุนสูงจนถึงขั้นไม่คุ้มค่า หรือมิฉะนั้นก็ต้องขายผ่านร้านตัวแทนในภูมิภาค ในกรณีหลังนี้ บริษัทก็ขาดอำนาจในการควบคุมและชี้นำในเชิงตลาด การแข่งขันกับสินค้าแบรนด์อื่นทำได้ยากกว่า

·       ร้านค้าย่อยเฉลี่ยขายได้วันละประมาณ 3,000-5,000 บาท และจะรับซื้อสินค้าเพิ่มเติมเพื่อจำหน่ายในแต่ละวันตามปริมาณเงินสดที่มี  ถ้ารถส่งสินค้าเกิดหลงทาง หรือไม่มีสินค้าจะส่ง หรือร้านค้าย่อยไม่มีเงินหมุนเวียนที่จะซื้อสินค้า  ก็จะเสียโอกาสขาย ทำให้เกิดค่าใช้จ่ายที่สูญเปล่า

·       รถจำหน่ายสินค้าต้องเบิกสินค้าแต่ละวันให้ได้ชนิดและปริมาณที่ใกล้เคียงกับความต้องการของร้านค้า มิฉะนั้นร้านค้าก็จะไม่ซื้อสินค้าเข้าร้านเต็มกำลังความสามารถ  ทำให้บริษัทไม่ได้ยอดขายเท่าที่ควร

·       บริษัทต้องมีมาตรการควบคุมเงินสดที่ขายได้ในแต่ละวันจากรถจำหน่ายสินค้า เพราะมีบ่อยครั้งที่คนขับซึ่งเป็นคนจำหน่ายสินค้าอาจยักยอกเงินไม่ส่งเงินสดที่ขายสินค้าได้ตามกำหนด การบริหารเงินสดรายวันจากรถขายสินค้าจำนวนมากไม่ให้ตกหล่นนั้นเป็นงานที่ท้าทายมาก

·       ธุรกิจทำขนมมีการแข่งขันสูง การผลิตและขายตรงสู่ร้านค้ารายย่อยมีต้นทุนและค่าใช้จ่ายสูง จึงจำเป็นต้องมีมาตรการขวบคุมต้นทุนและค่าใช้จ่ายเพื่อให้ยังคงผลกำไรในอัตราส่วนที่พอรักษาธุรกิจให้เติบโตได้อย่างมั่นคง

บริษัทจำเป็นต้องมีมาตรการแก้ไขประเด็นปัญหาที่กล่าวข้างต้น  โดยอาศัยแนวคิดการปรับเปลี่ยนธุรกิจบนพื้นฐานการใช้เทคโนโลยีดิจิทัล ยุทธศาสตร์ใหม่นี้จะยั่งยืนได้ต้องไม่เพียงแค่ส่งสินค้าจำหน่ายให้ร้านค้าในแต่ละวันเท่านั้น ยังต้องมีวิธีที่จะช่วยแก้ปัญหาให้ร้านค้าให้มีรายได้เพิ่มขึ้นด้วย (Customer Experience และ Customer Value Creation) ให้ร้านค้าย่อยทั่วประเทศมีกำไรและเพิ่มโตไปพร้อมกัน

แนวทางปรับเปลี่ยนธุรกิจของบริษัทขนมไทยจำกัด

                บริษัทขนมไทยจำกัดตัดสินใจเลือกแก้ปัญหาและพัฒนารูปแบบธุรกิจใหม่ด้วยแนวคิดของ Value Creation โดยอาศัยเทคโนโลยีดิจิทัลอย่างเป็นขั้นเป็นตอนตาม Digital Business Transformation Framework ดังนี้

1.              ขั้นที่ 1: Vertical Integration

สถานภาพการใช้ไอซีทีของบริษัทขนมไทยปัจจุบันอยู่ในขั้นเริ่มทำ  Vertical Integration ประกอบด้วยระบบหลักได้แก่  ระบบ Enterprise Resource Planning (ERP) และ Manufacturing Execution System (MES) แบบง่าย ๆ โดยระบบ ERP บันทึกรายการขายและค่าใช้จ่ายต่าง ๆ  สามารถให้ข้อมูลเกี่ยวกับการขาย การซื้อ ค่าใช้จ่ายด้านคนงานและบุคลากร สามารถทำการวางแผนการผลิต และนำไปสู่การทำแผนใช้วัสดุเพื่อการผลิต (Material Requirement Planning) บริษัทเริ่มใช้ระบบ Manufacturing Execution System เพื่อติดตามเฝ้าระวังกระบวนการผลิตจากต้นน้ำสู่กลางน้ำลักษณะกึ่งเรียวไทม์ และสามารถควบคุณการใช้วัสดุ การจัดการแรงงาน การบำรุงรักษาเครื่องจักรหลัก ๆ ได้ระดับหนึ่ง แต่ก็ยังไม่สมบูรณ์มาก เนื่องจากการบูรณาการยังไม่สมบูรณ์ ข้อมูลเพื่อการจัดการก็ยังไม่สมบูรณ์ บริษัทยังมีปัญหาในเรื่องต้นทุนการผลิตที่เก็บไม่ครบถ้วนและยังไม่ถูกต้องนัก การจัดการวัสดุคงคลังก็ยังขาดบ้างเกินบ้าง วัสดุที่ซื้อมากเกินความจำเป็นยังค้างสะต๊อกจนบ่อยครั้งต้องแทงจำหน่ายเป็นของเสียไปก็ไม่น้อย

                บริษัทขนมไทยเริ่มโครงการใช้ Internet of Things (IoT) เพื่อช่วยประหยัดพลังงาน หวังที่จะควบคุมและลดค่าใช้จ่าย โดยเริ่มต้นติดตั้งอุปกรณ์ IoT และระบบซอฟต์แวร์ควบคุมด้านเปิดปิดการทำงานของอุปกรณ์และเครื่องจักรในจังหวะที่ไม่ใช้งาน และกลับมาเดินเครื่องปกติแบบอัตโนมัติ และใช้ IoT ช่วยงานด้าน Preventive maintenance เพื่อให้อุปกรณ์และเครื่องจักรทุกตัวทำงานได้อย่างต่อเนื่อง สามารถแจ้งเหตุผิดปกติให้ผู้ควบคุมโรงงานรู้ล่วงหน้าก่อนที่อุปกรณ์และเครื่องจักรจะเกิดปัญหาจนเป็นเหตุให้สายการผลิตต้องหยุดชะงักได้

                ขนมไทย ให้ความสนใจใช้เทคโนโลยีดิจิทัลช่วยปรับปรุงการเชื่อมโยงระบบหลัก ๆ  ให้ข้อมูลจากแต่ละระบบที่ทำงานเป็นอิสระรวมกันเป็น Integrated Database  เพื่อสามารถจัดการข้อมูลขององค์กรให้เป็นภาพรวมอย่างมีประสิทธิภาพ  นอกจากนี้ ยังเริ่มพัฒนา Mobile apps ให้ผู้บริหารเข้าถึงระบบข้อมูล โดยเฉพาะต้นทุนสินค้าได้ด้วยตนเองอย่างง่าย ๆ ทุกเวลา และมีระบบแจ้งเหตุ (Notification) ในเหตุการณ์สำคัญ ๆ แบบเรียวไทม์จากหน่วยงานหลัก เช่นฝ่ายการผลิต ฝ่ายบริหารวัสดุคงคลัง ฝ่ายบริหารลูกหนี้รายใหญ่ ฯลฯ

2.              ขั้นที่ 2: Horizontal Integration

บริษัทขนมไทยให้ความสนใจที่จะเชื่อมโยงกับโลกภายนอกมากขึ้น การเชื่อมโยงกับพันธมิตรผ่านเทคโนโลยีดิจิทัล เปลี่ยนแนวทางการทำธุรกิจจาก Closed System เป็น Open System น่าจะช่วยแก้ปัญหาระยะยาวที่กล่าวข้างต้นได้ ผู้บริหารตัดสินใจปรับรูปแบบระบบ Order Fulfillment ที่บริการกลุ่ม Superstore  ด้วยการรับใบสั่งซื้อแบบออนไลน์ และปรับเปลี่ยนมาใช้ e-Invoice และ e-Payment ที่เป็น Electronic transaction แบบมาตรฐานเพื่อลดต้นทุน นอกจากนี้ยังเตรียมที่จะปรับระบบให้ใช้ใบกำกับภาษีตามมาตรฐานที่ประกาศโดยกรมสรรพกรในทันทีที่กรมสรรพกรพร้อมที่เปิดให้บริการ

 ภายหลังจากได้ปรับเปลี่ยนระบบ Order Fulfillment แบบออนไลน์ร่วมกับกลุ่ม Superstores แล้ว บริษัทเตรียมจะขยายการทำธุรกรรมออนไลน์กับ Suppliers และคู่ค้าอื่น ๆ เป็นการขยายผลการทำ Horizontal Integration ตลอดห่วงโซ่คุณค่า การปรับกระบวนการทั้งหมดนอกจากเน้นการลดต้นทุนในระยะแรก ยังเป็นการเตรียมความพร้อมให้มีระบบโครงสร้างพื้นฐานด้านดิจิทัลรองรับการปรับเปลี่ยนธุรกิจที่เน้นการสร้างคุณค่าให้ลูกค้า (Customer Value Creation) ต่อไป การทำ Horizontal Integration นี้เริ่มด้วยระบบงานหลัก ๆ เช่นระบบที่เกี่ยวกับการบริการ Online Replenishment ระบบที่ทำงานร่วมมือกับโรงงานอาหารอื่นในการ Optimize ระบบโลจิสติกส์เชื่อมโยงกับ Distribution Centers และคลังสินค้าที่กระจายอยู่ทั่วประเทศของแต่ละโรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ เกิดการประหยัดให้แก่ทุกโรงงานที่อยู่ในเครือข่าย แต่ทั้งนี้บริษัทจะต้องปรับปรุงระบบคลังสินค้าให้มีความ Smart มากขึ้นโดยใช้ RFID และระบบ Robotics ช่วยในการกำหนดตำแหน่งสินค้าและการขนสินค้าขึ้นรถด้วยระบบอัตโนมัติ

3.              ขั้นที่ 3: Servitization

ขั้นที่ 1 และขั้นที่ 2 ที่กล่าวข้างต้นเป็นการ Digitize กระบวนการทำงานทั้งระดับ Vertical Integration และ Horizontal Integration  เพื่อให้ระบบงานภายในบริษัทมีประสิทธิภาพ เน้นที่ลดต้นทุนและร่วมมือกับพันธมิตรซึ่งจำเป็นถ้าธุรกิจต้องการปรับเปลี่ยนให้ธุรกิจที่มีทักษะด้าน Value Creation   เป็นจุดเริ่มต้นที่จะปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจจาก Product-centric เป็น Customer-centric

เนื่องจากบริษัทขนมไทยตั้งใจที่จะลดการพึ่งพากลุ่ม Superstores และหันมาสร้างธุรกิจจากกลุ่มร้านค้าย่อยทั่วประเทศที่มีผลตอบแทนสูงกว่า  การสร้างกลยุทธ์เพื่อให้เกิด  Customer value แก่กลุ่มร้านค้าย่อยจึงเป็นปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จ ประกอบด้วย

·       เพิ่มจำนวนรถแวน (Van) นำสินค้าไปขายตรงตามร้านค้าย่อย  กลยุทธ์นี้ถือได้ว่าเป็นการบริการขายถึงที่เพื่อเติมสินค้าเป็นรายวัน

·       บริษัทได้รับอนุญาตจากกรมสรรพกรให้ใช้เครื่อง Mobile POS ต่อออนไลน์กับระบบคอมพิวเตอร์ของสำนักงานใหญ่ เพื่อออกใบกำกับภาษีอิเล็กทรอนิกส์ ณ จุดขายได้ รายการขายทั้งหมดจะถูกบันทึกไว้ในฐานข้อมูลกลางของบริษัทผ่านอินเทอร์เน็ตไร้สาย 

·       บริษัทจะทำรายงานวิเคราะห์การขายของแต่ละร้านค้า เพื่อแนะนำการสะต๊อกสินค้ากลุ่มที่ขายดีและกำไรดี เพื่อให้ร้านค้าย่อยมีกำไรสูงสุด

สำหรับกลุ่มลูกค้ารายใหญ่ คือกลุ่ม Superstores นั้น บริษัทยังเสนอบริการผลิตสินค้า OEM ตีตราของ Superstore เองด้วย อีกทั้งบริการร่วมออกแบบสินค้ารวมทั้งการออกแบบ Packing ตามความต้องการของ Superstore ทั้งหมดสามารถทำงานร่วมกันผ่านระบบออนไลน์ได้ ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นการให้บริการแบบ Mass Customization ที่เป็น Customer value อย่างแท้จริง

4.             ขั้นที่ 4: Customer Experience

ขั้นที่ 4 นี้เป็นเป้าหมายหลักของการปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจใหม่โดยอาศัยความสามารถของเทคโนโลยีดิจิทัล เป็นแนวคิดของธุรกิจที่พยายามจะสร้างข้อเสนอ (Value Proposition) ที่จะตอบโจทย์และแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้จริง ธุรกิจได้เรียนรู้ปัญหาของลูกค้าแต่ละรายและหามาตรการที่จะช่วยแก้ไขปัญหาของลูกค้าที่แตกต่างกันได้ จากกรณีตัวอย่างนี้ ปัญหาหลัก ๆ (Pains) ของลูกค้ามีดังนี้

1)            ร้านค้าย่อยมีเงินสดจำกัดในการสั่งซื้อสินค้าเพื่อจำหน่ายในแต่ละวัน หน้าที่ของบริษัทต้องจัดสินค้าที่ชาวบ้านต้องการจริงมาเติมเต็มเพื่อให้ร้านค้าย่อยมีสินค้าขายไม่ขาดมือไม่ทำให้ร้านค้าเสียโอกาส  

2)            ร้านค้าย่อยขาดเงินหมุนเวียน  บ่อยครั้งมีเงินสดไม่เพียงพอที่จะซื้อสินค้าเข้าร้านตามความต้องการ ทำให้ไม่มีสินค้าขาย การช่วยให้เกิด Customer value ในบริบทนี้คือหามาตรการที่จะทำให้ร้านค้าย่อยมีเงินหมุนเวียนซื้อสินค้าเข้าร้านที่หลากหลายชนิดเพิ่มขึ้น ในขณะเดียวกันธุรกิจของบริษัทขนมไทยเองก็ยังสามารถเติบโตได้อย่างมั่นคง

การแก้ Pains ที่กล่าวให้ร้านค้าย่อยได้ บริษัทต้องมี Value Propositions ที่แก้ปัญหาได้ตรงเป้า จึงจะเกิด Customer Experience ที่แท้จริงและทำให้บริษัทขนมไทยเปลี่ยนจากการพึ่งพากลุ่ม Superstores มาเป็นธุรกิจที่ร่วมมือกันกับกลุ่มร้านค้าย่อยซึ่งเป็นลูกค้าสำคัญร่วมกับพันธมิตรธุรกิจอื่น ๆ สร้างคุณค่าร่วมกัน มาตรการนี้นอกจากจะช่วยแก้ปัญหาและสร้างรายได้เพิ่มขึ้นให้แก่กลุ่มร้ายค้าย่อย ยังทำให้ธุรกิจได้กำไรมากกว่าและยั่งยืนกว่า บริษัทขนมไทยจะใช้เทคโนโลยีดิจิทัลสร้างรูปแบบธุรกิจใหม่ที่เน้น Value Creation ดังนี้

1)            ใช้ระบบ GPS ติดรถ VAN ขายสินค้าทุกคัน เพื่อใช้นำทางคนขับรถแวนไม่ให้หลงทาง หลีกเลี่ยงความสูญเสียโอกาสทางธุรกิจแก่ทั้งบริษัทและร้านค้าย่อย

2)            ใช้ระบบสื่อสังคมเช่น LINE เป็นเครื่องมือสำหรับทำ Pre-order เพื่อให้บริษัทจัดสินค้าได้ตามความต้องการจริง การทำ Pre-order ทำได้ทั้งระดับลูกค้าของร้านค้าย่อยและระดับร้านค้าย่อยเอง  ซึ่งจะช่วยให้บริษัทจัดสินค้ามาบริการตรงตามความต้องการ ลดโอกาสสูญเสียรายได้จากสินค้าขาดมือได้

3)            บริษัทช่วยวิเคราะห์การขายรายวันของแต่ละร้านค้า นำเสนอข้อมูลนี้ให้ธนาคาร ซึ่งจะรู้ระดับการขายและการเคลื่อนไหวของเงินสดในระดับร้านค้า  ผลการขายรายวันทำให้ธนาคารรู้ผลประกอบการของแต่ละร้าน อีกทั้งรับรู้รายได้เฉลี่ยและกระแสเงินสดหมุนเวียนในแต่ละวัน ธนาคารใช้ข้อมูลนี้ประกอบการพิจารณาให้สินเชื่อระยะสั้นเป็นเงินหมุนเวียนซื้อสินค้าเข้าร้านในปริมาณที่ใกล้เคียงความเป็นจริงของธุรกิจ ทำให้ร้านค้ามีโอกาสขายสินค้าได้เต็มที่

4)            ด้วยความสามารถของระบบดิจิทัล ธุรกิจสามารถเชื่อมโยงกับโรงงานผลิตอาหารอื่น ๆ รถส่งสินค้าของบริษัทสามารถแวะรับสินค้าของโรงงานอื่นมาร่วมจำหน่ายให้แก่ร้านค้าย่อยได้ ซึ่งเป็นประโยชน์แก่ทั้งร้านค้าย่อยที่มีสินค้าจำหน่ายหลากหลายเพิ่มขึ้น เป็นหนทางที่จะช่วยเพิ่มรายได้  สำหรับบริษัทขนมไทยเองก็สามารถเพิ่มรายได้จากสินค้าของพันธมิตร ส่วนโรงงานของพันธมิตรก็จะมียอดขายเพิ่มขึ้นโดยไม่ต้องลงทุน เป็นรูปแบบธุรกิจเครือข่ายที่มีแต่ผู้ได้อย่างแท้จริง

กรณีตัวอย่างที่ยกมาข้างต้น ถือได้ว่าเป็นการปฏิรูปธุรกิจจาก Closed Business เป็น Open Business และจาก Product-centric เป็น Customer-centric  โดยธุรกิจจะมุ่งเน้นที่ Customer value โดยอาศัยเทคโนโลยีดิจิทัล การทำ Vertical Integration และ Horizontal Integration ทำให้เราได้ข้อมูลหลากหลายในโลกดิจิทัลและถูกนำมาปรับปรุงและปรับเปลี่ยนธุรกิจตามยุทธศาสตร์ใหม่ ในด้านหนึ่ง ทำให้การทำงานตลอดห่วงโซ่คุณค่ามีความ Smart ขึ้น และในอีกด้านหนึ่ง ข้อมูลในโลกดิจิทัลจะสนับสนุนให้ธุรกิจสร้าง Customer value ให้ลูกค้าตามที่แสดงในรูปที่ 1 

                                  รูปที่ 1  แสดงระบบ Cyber-Physical System ตามแนวคิดของ Industry 4.0

                    ตามแนวความคิดนี้ ธุรกิจจะมีลักษณะของธุรกิจที่อยู่ในโลกสองใบ คือโลกดิจิทัลและโลกกายภาพ ที่นิยมเรียกว่าเป็นธุรกิจแบบ Cyber-Physical System ภายในโลกดิจิทัล เป็นที่อยู่ของ Digital services  ที่อาศัย Digital assets มีเป้าหมายทำให้การทำงานในโลกกายภาพมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น (Smarter) นอกจากนี้ Digital services ที่อาศัย Digital Assets ทำให้ลูกค้าได้ Experience จากการช่วยให้ลูกค้าได้คุณค่าจากสินค้าและบริการที่ได้ซื้อไปจริง ธุรกิจจะไม่ถือว่าเป็น Digital Business ถ้าใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเป็นเพียงเพื่อประสิทธิภาพการทำงานของธุรกิจ ความเป็น Digital Business หมายถึงการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลทำให้เกิด Customer Value ตัวอย่างข้างต้นอธิบายแนวคิดและแนวทางการดำเนินการเพื่อให้ธุรกิจปรับเปลี่ยนตัวเองสู่ Value Creation เพื่อสร้าง Customer Value ให้ลูกค้า ตัวอย่างที่ช่วยแก้ปัญหาให้ร้านค้าย่อยถือว่าเป็น Digital Services ที่ทำให้เกิด Extrinsic value ถ้าบริษัทขนมไทยสามารถสร้างนวัตกรรม Digital Services ที่ทำให้เกิดความหลากหลายของ Extrinsic value ที่เป็นประโยชน์ต่อร้านค้าย่อยได้อย่างไม่สิ้นสุด จะทำให้บริษัทคู่แข่งแข่งขันได้ยาก สุดท้าย คู่แข่งเดิมมีโอกาสจะหันกลับมาเป็นพันธมิตรเพื่อร่วมสร้างธุรกิจเพื่อเป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่าย และนี่คือความหมายของ Value Co-creation ที่เป็นยุทธศาสตร์สำคัญในยุคดิจิทัล