ICT and Services: อะไร ทำไม และอย่างไรของการปฏิรูปธุรกิจดิจิทัล

What, Why, and How of Digital Business Transformation

ทุกวันนี้เราได้ยินจนชินหูว่ายุคนี้เป็นยุคของการเปลี่ยนแปลง รัฐบาลก็บอกพวกเราว่าประเทศไทยต้องปฏิรูปในทุก ๆ ด้านเพื่อให้ก้าวทันโลก และต้องพัฒนาให้ไปสู่เป้าหมาย คือให้ประเทศไทยเป็นประเทศไทย 4.0 ที่พวกเรายังงงอยู่ว่าคืออะไร ต้องเปลี่ยนอะไร ทำไมต้องเปลี่ยน และถ้าจำเป็นต้องเปลี่ยนจะให้ เริ่มที่จุดไหน และใครเป็นกลุ่มเป้าหมายที่ต้องเปลี่ยนแปลง

สิ่งที่ประจักษ์ในทุกวันนี้ การเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดที่สุดคือระบบนิเวศธรรมชาติที่ได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก โลกทุกวันนี้ร้อนมากขึ้น ดินฟ้าอากาศทั่วโลกผันผวนมากขึ้น ด้านสังคมเองก็เริ่มเปลี่ยนแปลง ตั้งแต่พฤติกรรมของคนรุ่นใหม่ ที่เปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัด จนถึงการแข่งขันทางธุรกิจที่เริ่มเปลี่ยนทิศทาง ปรากฏการณ์อย่างเช่น Uberization บอกถึงการปรับเปลี่ยนอย่างรุนแรง (Disruptive change) ที่ได้เกิดขึ้นกับธุรกิจและกำลังเกิดขึ้นอีกในลักษณะคล้ายคลึงกันรอบด้าน Uber เป็นรูปแบบธุรกิจใหม่ที่ถูกพัฒนาให้บริการรถเช่าแท็กซี่และรถเช่าประเภทอื่น ๆ ที่ได้รับความนิยมจากผู้โดยสารและผู้ใช้บริการอย่างมากทั่วโลกจนถึงขั้นจะทำให้รูปแบบของธุรกิจบริการรถเช่าแบบเดิมคงอยู่ต่อไปได้ยาก มีธุรกิจรูปแบบใหม่ในแนวเดียวกับ Uber เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง และได้รับการสนับสนุนจากผู้รับบริการอย่างอบอุ่นเนื่องจากเป็นการบริการที่สามารถสร้างคุณค่าและความพึงพอใจแก่ผู้บริโภคอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน พัฒนาการของเทคโนโลยี โดยเฉพาะเทคโนโลยีดิจิทัล (Digital Technology) ถูกยกเป็นสาเหตุหนึ่ง และเป็นสาเหตุสำคัญของการเปลี่ยนแปลง ทุกครั้งที่เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมากเช่นทุกวันนี้ ธุรกิจที่ปรับตัวรับสถานการณ์ได้ทันก็จะเจริญเติบโตไป ธุรกิจที่ปรับไม่ทันก็จะหายสาบสูญ ประวัติศาสตร์บอกเราว่า ในทุกยุคทุกสมัย อุตสาหกรรมไม่ได้เจริญเติบโตด้วยตัวมันเอง แต่เกิดจากกลุ่มคนที่มีวิสัยทัศน์ กล้าคิดสร้างสรรค์ และกล้าคิดนอกกรอบจนกลายเป็นนวัตกรรมผลักดันให้อุตสาหกรรมนั้น ๆ หรืออุตสาหกรรมใหม่เจริญเติบโตได้ ธุรกิจใดที่คิดว่าตัวเองยังปลอดภัยอยู่ภายใต้ความสำเร็จของอดีตได้ และเข้าใจว่าตนเองจะยังคงเติบโตต่อไปได้โดยไม่จำเป็นต้องกังวลกับการเปลี่ยนแปลง กว่าจะรู้ตัวก็มักจะสายเกินแก้

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากอิทธิพลของดิจิทัลครั้งใหม่นี้ นอกจากเป็นความสามารถของการสร้างนวัตกรรม ยังเปลี่ยนตรรกะหรือแนวคิดการทำธุรกิจใหม่ (New Business Logic) เทคโนโลยีดิจิทัลไม่เพียงช่วยให้บุคคลและองค์กรทำงานมีประสิทธิภาพ แต่ยังสนับสนุนการสร้างสรรค์รูปแบบของธุรกิจใหม่ รูปแบบของตลาดใหม่ และการออกแบบสินค้าและบริการใหม่ ในเชิงตรรกะของธุรกิจนั้น ธุรกิจจะไม่เพียงจัดการกับห่วงโซ่คุณค่าเพื่อผลิตสินค้าสู่ตลาด (Outflow of products) เหมือนในอดีต แต่ยังให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกับลูกค้าให้เกิดคุณค่าร่วมกัน (Customer inflow) ตรรกะใหม่ของธุรกิจนี้จำเป็นต้องมีกรอบความคิดใหม่ (New frame of thinking) และแนวคิดการสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจใหม่ที่ใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเป็นเวทีการค้าสำคัญที่พร้อมจะให้ธุรกิจแข่งขันได้ในระดับโลกได้อย่างยั่งยืน

นักเศรษฐกิจดัง ๆ หลายท่านมีความเห็นตรงกันว่า ตรรกะทางธุรกิจ (Business logic) ของศตวรรษที่ 21 จะไม่เหมือนของศตวรรษที่ 20 อย่างแน่นอน การเปลี่ยนแปลงในโลกธุรกิจต้องเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และจะเกิดอย่างรุนแรง Umair Haque นักเศรษฐศาสตร์ระดับต้น ๆ ของโลกเป็นคนหนึ่งที่ให้ความเห็นในเรื่องนี้ และได้กล่าวในบล็อก HBR เรื่อง “A User's Guide to 21st Century Economics[1]” ว่า ธุรกิจของพรุ่งนี้จะไม่เหมือนของวันนี้ แนวคิดธุรกิจของศตวรรษที่ 20 ไม่เหมาะที่จะนำมาใช้กับระบบเศรษฐกิจของศตวรรษที่ 21 เพราะเป็นธุรกิจที่สร้างอยู่บนพื้นฐานการส่งเสริมให้บริโภคเกินความจำเป็น ผลผลิตทุกชนิดมีราคาต่ำเกินความเป็นจริง ใช้ทรัพยากรอย่างฟุ่มเฟือย เกิดเป็นผลขาดทุนสะสมที่กลายเป็นหนี้สังคมที่ชนรุ่นหลังต้องร่วมรับผิดชอบ จึงเป็นธุรกิจที่ไม่สร้างสรรค์และไม่ยั่งยืนอีกต่อไป ทรัพยากรธรรมชาติถูกใช้อย่างสิ้นเปลืองจนเป็นอันตรายอย่างมากต่อสิ่งแวดล้อมตามที่รู้กัน Haque ยังกล่าวในหนังสือเรื่อง “The New Capitalist Manifesto: building a disruptively better business” ว่า ระบบทุนนิยม และภาคอุตสาหกรรมแบบเดิมเริ่มส่อเค้าให้เห็นชัดเจนว่าไม่ยั่งยืน และไม่ต้องสงสัยว่าได้ดำเนินมาถึงสุดทางแล้ว ถ้าศึกษาให้ดีจะเข้าใจว่าการเติบโตทางเศรษฐกิจในกลุ่มประเทศที่พัฒนาแล้วเริ่มหยุดชะงักมากว่าครึ่งศตวรรษ ให้ผลตอบแทนน้อยลงทุกวัน และยากที่จะแข่งขันได้อีกต่อไป ธุรกิจที่ปรับกลยุทธ์และทิศทางไม่ทัน หรือไม่ยอมเปลี่ยนแนวคิดการทำธุรกิจใหม่จะคงอยู่ต่อไปได้ยาก

แนวคิดของภาคอุตสาหกรรมแบบเดิมให้ความสำคัญกับการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลทั้งการผลิต และการตลาด ด้านการผลิตก็ พยายามผลิตสินค้าคุณภาพดีจำนวนมาก ๆ ทำให้เกิดการประหยัดจากขนาดของธุรกิจ เพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลง จากนั้นก็หามาตรการทางตลาดให้ผลผลิตจำนวนมหาศาลนั้นถูกจำหน่ายไปสู่ผู้บริโภคให้มากที่สุดโดยไม่คำนึงว่าผู้บริโภคจะได้ประโยชน์หรือคุณค่าที่แท้จริงหรือไม่ ธุรกิจแข่งขันกันแบบยัดเหยียดให้ผู้บริโภคด้วยวิธีทุ่มเงินมหาศาลโฆษณาสินค้า ลงเอยด้วยวิธีตัดราคา ทั้งลด ทั้งแถม ให้ใช้ก่อนจ่ายทีหลังด้วยระบบเครดิต จนในที่สุดสินค้าเกือบทุกชนิดที่ผลิตสู่ตลาดจำนวนมหาศาลเริ่มขาดความแตกต่างจากสินค้าของคู่แข่ง ราคาถูกกำหนดจากความต้องการของตลาด เมื่อสินค้าล้นตลาด ราคาก็ถูกกดให้ต่ำลงตามกลไกตลาดซึ่งมีสภาพไม่แตกต่างจากสินค้าทางเกษตร (Commodity) และซื้อขายกันโดยไม่สนใจแบรนด์ เมื่ออุปทานมากกว่าอุปสงค์ พ่อค้าก็มักจะขายขาดทุน นักเศรษฐศาสตร์เรียกปรากฏการณ์นี้ว่า “Commoditization” ซึ่งหมายถึงกระบวนการที่สินค้ามีคุณลักษณะที่แตกต่างกัน แต่ในสายตาของตลาดหรือผู้บริโภค มองเป็นสินค้าพื้น ๆ ที่ไม่แตกต่างกัน แนวคิดของนักอุตสาหกรรมแบบเดิม สุดท้ายนำธุรกิจของตัวเองสู่กับดัก (Commodity trap) ของตนเอง เพื่อหลุดพ้นจากกับดักนี้ ธุรกิจต้องส่งเสริมการสร้างคุณค่า (Value creation)ให้แก่ผู้บริโภค และเปลี่ยนกลยุทธ์ที่จะทำธุรกิจอย่างสร้างสรรค์ที่จะก่อเกิดประโยชน์ต่อชุมชน และเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม

ธุรกิจชั้นนำระดับโลกจำนวนหนึ่ง เริ่มปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์อย่างน่าสนใจ รายงานของไนกี้ (Niki)[2] ที่เสนอยุทธศาสตร์ต่อสาธารณชนเมื่อหลายปีก่อน ใจความตอนหนึ่งว่า ไนกี้กำลังเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจใหม่เพื่อเตรียมรับมือกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง เนื่องจากเห็นว่า ทรัพยากรธรรมชาติเริ่มลดน้อยลง รูปแบบธุรกิจเดิมที่สร้างปัญหาต่อสิ่งแวดล้อมต้องมีการแก้ไข ผู้บริโภคเริ่มเรียกร้องสินค้าและบริการที่มีคุณค่ามากขึ้น จึงหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่ต้องกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรใหม่โดยเน้นการพัฒนาธุรกิจที่ยั่งยืนบนพื้นฐานการสร้างคุณค่าและใช้ทรัพยากรธรรมชาติที่ประหยัด แทนที่จะมุ่งพัฒนาสินค้าที่แตกต่างจากคู่แข่งเหมือนอย่างที่เคยปฏิบัติ ไนกี้หันมาดำเนินกลยุทธ์ที่แตกต่างแทน ผลที่เกิดขึ้น นอกจากออกแบบสินค้าให้ใช้วัสดุและปรับกระการผลิตที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมแล้ว ในส่วนสร้างคุณค่าให้ลูกค้า ไนกี้ยังเปิดตัวเว็บไซท์ Niki+ สนับสนุนและส่งเสริมให้พลเมืองโลกเป็นนักกีฬาและนักออกกำลังกายที่มีคุณภาพ เน้นสร้างคุณค่าจากการเล่นกีฬาและรักษาสุขภาพอย่างถูกวิธี Niki+ เป็นเครือข่ายสังคมที่อาศัยพลังของกลุ่มลูกค้าร่วมทำให้ลูกค้าของไนกี้เป็นนักวิ่งและนักกีฬาที่มีคุณภาพ ที่สำคัญไนกี้ยังได้เริ่มโครงการ Nike MSI (Materials Sustainability Index) เป็นเครื่องมือแนะนำออกแบบผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมและรีไซเคิลได้ แนวคิดใหม่ของไนกี้เห็นชัดเจนว่า มุ่งมั่นที่จะร่วมสร้างประโยชน์และคุณค่าให้แก่ลูกค้า สังคม และสิ่งแวดล้อม แทนกลยุทธ์รูปแบบเดิมที่มุ่งผลิตสินค้าเพื่อขายให้มาก ๆ โดยไม่คำนึงถึงคุณค่าที่แท้จริงของผู้บริโภค และผลกระทบต่อสภาพแวดล้อมโดยรวม

วอล-มาร์ท (Walmark) ห้างค้าปลีกใหญ่ที่สุดในโลกของสหรัฐอเมริกา ยอดขายอยู่ที่ประมาณ 3 แสนล้านเหรียญสหรัฐ มีร้านค้ากระจายอยู่ทั่วโลกรวมประมาณกว่า 9,000 แห่ง วอล-มาร์ทเป็นผู้นำสำคัญอีกรายหนึ่งในด้านเปลี่ยนแปลงแนวคิดการทำธุรกิจใหม่ของศตวรรษนี้อย่างมาก[3] รองนึกภาพดูว่าถ้าสินค้าอุปโภคบริโภคที่หลากหลายจำนวนมหาศาลที่จำหน่ายให้ลูกค้าทั่วโลกนั้นยังคงใช้วัสดุทั้งสารเคมี วัสดุที่ย่อยสลายได้ยาก วัสดุที่เป็นผลผลิตของน้ำมัน พลาสติก ผลิตภัณฑ์ที่มีองค์ประกอบของผงซักล้าง และอื่น ๆ อีกมาก วัสดุอันเป็นพิษจำนวนมหาศาลเหล่านี้ ถ้ายังคงนำมาใช้อย่างต่อเนื่อง จะสร้างปัญหาให้แก่สิ่งแวดล้อมรุนแรงเพียงใด ปัญหานี้ถ้ายังไม่ถูกแก้ไข จะมีผลกระทบที่เลวร้ายต่อไปชั่วลูกชั่วหลานอย่างไม่สิ้นสุด วอล-มาร์ท ตัดสินใจเข้ามารับผิดชอบเพื่อแก้ปัญหานี้อย่างจริงจัง ในเบื้องต้น อาศัยขนาดใหญ่ของธุรกิจประกาศขอความร่วมมือกึ่งบังคับ ให้เจ้าของสินค้าลดขนาดของกล่องบรรจุให้เล็กลงและให้หลีกเลี่ยงการใช้วัสดุที่เป็นพิษต่อสิ่งแวดล้อม วอล-มาร์ทจะปฏิเสธรับสินค้าที่ไม่ตรงตามคุณลักษณะใหม่ นอกจากนี้ วอล-มาร์ทยังนำดรรชนีวัดระดับการสร้างปัญหาให้สิ่งแวดล้อมจากวัสดุที่ใช้ในผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ โดยได้รับความร่วมมือจากองค์กรอิสระและ NGO ที่ทำงานเกี่ยวกับการรักษาสิ่งแวดล้อม The Sustainability Consortium (TSC) ให้ผู้บริโภคใช้เป็นแนวทางพิจารณาตัดสินใจเลือกซื้อสินค้า ซึ่งเป็นแนวความคิดใหม่ที่น่าชื่นชม เพราะเน้นกลยุทธ์ที่คำนึงถึงคุณค่าและประโยชน์ของผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง ลูกค้านอกจากจะบริโภคสินค้าที่มีคุณภาพในราคาถูกแล้ว ยังมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อการสร้างสังคมและสิ่งแวดล้อมที่น่าอยู่ และร่วมกันลดมลภาวะที่เป็นอันตรายต่อชุมชนทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

ยังมีธุรกิจชั้นแนวหน้าอีกจำนวนมากที่ให้ความสำคัญกับการปรับเปลี่ยนแนวคิดการทำธุรกิจ หรือตรรกของธุรกิจ (Business logic) ใหม่ เน้นการสร้างคุณค่าและประโยชน์ (Value creation) ให้แก่ทั้งผู้บริโภค แก่สังคม และแก่สิ่งแวดล้อม แทนที่จะมุ่งพัฒนาศักยภาพการผลิตและการบริหารธุรกิจโดยหวังผลกำไรแต่เพียงอย่างเดียว ธุรกิจเหล่านี้เริ่มหันมาสนใจปรัชญาธุรกิจบนพื้นฐานที่มีแต่ผู้ได้ และไม่มีผู้เสีย เรียกเรียกปรัชญานี้ว่า “Positive sum game” หรือ “Win-win” แทนแนวความคิดเดิมที่ดำเนินธุรกิจเพื่อให้มีแต่ส่วนได้ และปล่อยให้ส่วนเสียตกแก่ผู้บริโภค สังคม และสิ่งแวดล้อม ที่เรียกว่า “Zero sum game” หรือ “Win-lose” ซึ่งอย่างหลังนี้ ได้เริ่มพิสูจน์ให้ประจักษ์แล้วว่าไม่มีความยั่งยืนอีกต่อไป ธุรกิจใหม่ที่มีแนวคิดใหม่นอกจากเน้นการสร้างคุณค่าตามตัวอย่างที่กล่าวข้างต้น ยังต้องคำนึงถึงการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานขององค์กรเพื่อเน้นการสร้างคุณค่าด้วยบริการที่ประทับใจ และให้ลูกค้าได้สัมผัสกับประสบการณ์ที่ดีด้วย ซึ่งหมายถึงพัฒนาการทักษะเพื่อการสร้างนวัตกรรมระบบบริการ หรือรูปแบบธุรกิจใหม่ ๆ อย่างที่ไม่เคยเห็นในศตวรรษก่อน ตัวอย่างที่ดี คือบริษัท Threadless[4] ซึ่งเป็นบริษัทเกิดใหม่ ด้วยเงินทุนเพียง 1,000 เหรียญสหรัฐในปี 2000 ภายในไม่ถึง 10 ปี บริษัทนี้สามารถทำรายได้กว่า 30 ล้านเหรียญสหรัฐด้วยพนักงานเพียงประมาณ 80 คนเท่านั้น Threadless จำหน่ายเสื้อผ้าประเภทเสื้อยืดวัยรุ่นด้วยรูปแบบธุรกิจที่ไม่เคยมีมาก่อน หลักคิดที่ไม่เหมือนใครคือสร้างชุมชนนักออกแบบผ่านเว็บไซท์ ทุกสัปดาห์จะมีนักออกแบบทั้งสมัครเล่นและมืออาชีพร่วมกันสร้างสรรค์ผลงานกว่า 1,000 ชิ้น บริษัทเชิญชวนให้สาธารณะชนร่วมกันให้คะแนนนิยม บริษัทจะเลือกรายการที่ได้รับคะแนนนิยมสูงสุด 10 รายการแรก นำไปผลิตเป็นเสื้อยืดจัดจำหน่ายทั่วโลก กิจกรรมทั้งหมดทำผ่านระบบออนไลน์ เจ้าของแบบที่ได้รับคิดเลือกจะได้รางวัลในรูปเงินสด 2,000 เหรียญสหรัฐ และบัตรของขวัญมูลค่าอีก 500 เหรียญสหรัฐ ถ้าแบบถูกนำไปผลิตซ้ำ เจ้าของแบบยังจะได้รับส่วนแบ่งอีก 500 เหรียญต่อครั้ง จุดเด่นของรูปแบบธุรกิจนี้อยู่ที่จัดให้มีส่วนร่วมตั้งแต่นักออกแบบ ผู้ผลิตเสื้อยืด ผู้ที่ร่วมลงคะแนนนิยม ตลอดจนประชาชนทั่วโลกที่เป็นลูกค้า ผู้ที่เกี่ยวข้องแต่ละกลุ่มต่างใช้ทรัพยากรทั้งทักษะและความรู้ของตน ร่วมกันสร้างคุณค่าให้แก่กันและกัน เป็นรูปแบบธุรกิจที่เป็นของชุมชนอย่างแท้จริง เน้นการสร้างคุณค่าโดยผู้บริโภคมีส่วนร่วม (Co-creation of value) เป็นวิธีใช้ทรัพยากรของทุกคนที่เกี่ยวข้องอย่างมีศักยภาพและประหยัด ในส่วนของผู้ลงทุนเอง ก็ได้รับผลตอบแทนหลายพันเท่าตัวอย่างที่ธุรกิจผลิตและขายเสื้อผ้าแนวคิดเดิมของศตวรรษที่ 20 ไม่อาจเทียบได้

ที่กล่าวมาข้างต้น มุ่งที่ตอบคำถามว่าทำไมต้องเปลี่ยน สาเหตุหลักคือพัฒนาการของเทคโนโลยีดิจิทัลที่มีผลต่อการเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภค และการแข่งขันที่กำลังเปลี่ยนทิศทาง การเปลี่ยนแปลงนั้นมุ่งหวังผลในการสร้างคุณค่า (Value Creation) ให้แก่ผู้บริโภค ธุรกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม แทนที่จะมุ่งเน้นสร้างสินค้าที่สวยงาม มีคุณภาพ และราคาถูกเพื่อจำหน่ายให้ได้กำไร ซึ่งได้ประจักษ์แล้วว่าเป็นวิธีการสร้าง Commodity Trap ที่ไม่มีผู้ชนะ มีแต่ผู้แพ้ การเปลี่ยนแปลงจะเริ่มจากธุรกิจที่ได้ตระหนักถึงอิทธิพลของเทคโนโลยีดิจิทัลและยอมเปลี่ยนแนวคิดหรือ Mindset ที่จะทำธุรกิจด้วย Business Logic ใหม่ เพราะแนวคิดของธุรกิจเดิมไม่เหมาะสมกับโลกใหม่ที่อยู่ในยุคดิจิทัล ธุรกิจไม่ว่าจะเป็นขนาดใหญ่หรือขนาดเล็ก ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจในอุตสาหกรรมใดต่างต้องเริ่มต้นเข้าสู่กระบวนการเปลี่ยนแปลง มากน้อย เร็วหรือช้านั้นขึ้นอยู่กับบริบทและความพร้อมของแต่ละธุรกิจ