Thursday, February 28, 2013

Cloud & Service Science: ร่วมสร้างแนวคิดธุรกิจใหม่ของศตวรรษที่ 21 ตอนที่ 3



ในตอนที่ 2 ได้พูดถึงการเตรียมตัวเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 โดยได้นำแนวคิดของ Umair Haque  นักเศรษฐศาสตร์คนสำคัญ มาเรียบเรียงได้ประเด็นว่า ธุรกิจในศตวรรษที่ 21 จะไม่เหมือนกับศตวรรษที่ผ่านมา เนื่องจากความสามารถที่นักอุตสาหกรรมทำ Mass production ทำให้เกิดการบริโภคเกินความจำเป็นทั่วโลก เป็นการสูญเสียทรัพยากรอย่างมาก ในศตวรรษใหม่นี้ มนุษย์จะเข้าสู่ยุคประหยัด และคำนึงถึงคุณค่าที่แท้จริงของการบริโภค  ในตอนที่  3 นี้จะขยายความคิดของ Umair Haque โดยใช้ตัวอย่าง ภายใต้หัวข้อ  1) ซื้อน้อยแต่ได้คุณค่ามาก 2) เครือข่ายที่ร่วมสร้างคุณค่า 3) คำนึงถึงคุณค่าส่วนบุคคล 4) ปรัชญาหรือยุทธศาสตร์ และ 5) แข่งขันด้วยนวัตกรรม
 
1.         ซื้อน้อยแต่ได้คุณค่ามาก
ในศตวรรษนี้ นักธุรกิจจำเป็นต้องเปลี่ยนตรรกะของธุรกิจ (Business logic) จากผลิตสินค้าจำนวนมาก ๆ มาเน้นการสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภคมาก ๆ  ตัวอย่างเช่น หนังสือที่พิมพ์ขายเป็นเล่ม เป็นสินค้ากายภาพชนิดหนึ่ง ผู้พิมพ์จัดทำเป็นเล่มและจำหน่ายผ่านร้านขายหนังสือ หรือผ่านระบบขายออนไลน์ เราต้องซื้อทั้งเล่มถึงแม้ต้องการเนื้อหาสาระเพียงบางบท แต่ถูกบังคับให้ต้องซื้อทั้งเล่ม  เมื่อซื้อเป็นกรรมสิทธิ์  หนังสือส่วนหนึ่งก็จะไม่มีคุณค่า  เป็นความสิ้นเปลืองทั้งแก่ผู้บริโภคและสังคม  ในบางครั้ง ผู้บริโภคอาจไม่มีโอกาสได้ศึกษาและพิจารณาละเอียดเพียงพอก่อนจะตัดสินใจซื้อ มาผิดหวังภายหลังจากได้หนังสือมาเป็นกรรมสิทธิ์แล้ว เพราะพบว่า เนื้อหาสาระของหนังสือโดยรวมไม่ตรงตามความต้องการ  สิ่งที่ผู้ซื้อได้มาคือความเป็นกรรมสิทธิ์ แต่หามีคุณค่าไม่  นักธุรกิจที่มีแนวคิดจะเปลี่ยนกลยุทธ์ในเชิงสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภค ต้องยอมเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจใหม่ สนับสนุนให้ผู้บริโภคซื้อน้อย หรือซื้อตามความจำเป็น ไม่ยัดเหยียดให้ซื้อในสิ่งที่ไม่มีคุณค่า รูปแบบหนึ่งที่เริ่มมีผู้ใช้กัน คืออาศัยไอซีที สร้างระบบบริการ (Service System) อำนวยความสะดวกแก่ผู้บริโภคเลือกซื้อเฉพาะบทที่ตนสนใจ โดยระบบบริการถูกออกแบบให้เป็นระบบบริการผ่านอินเทอร์เน็ต เป็นระบบเว็บ (Web) ในกรณีของขายหนังสือ ระบบบริการจะถูกออกแบบให้สามารถบริการในสิ่งต่อไปนี้
·      นำเสนอใจความสำคัญของแต่ละบท
·      ใช้คุณสมบัติของสื่อสังคม (Social Network) เป็นเวทีให้ผู้ที่สนใจตั้งประเด็นข้อสังเกตเพื่อแลกเปลี่ยนความเห็นระหว่างกัน เพื่อให้ผู้บริโภคที่สนใจจะซื้อหนังสือมีโอกาสปรึกษาหารือระหว่างกันเป็นรายบทได้
·      บริการสั่งซื้อเป็นรายบทได้ ในราคาที่ยุติธรรม
·      มีระบบชำระเงินที่สะดวก
·      มีระบบให้เลือกดาวโหลด (Download) หนังสือเฉพาะบทได้ ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ที่อ่านผ่านอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์รูปแบบต่าง ๆ ได้

การปรับเปลี่ยนความคิดของธุรกิจที่เน้นคุณค่าและประโยชน์ของผู้บริโภค ทำให้ผู้บริโภคซื้อน้อยลง คือซื้อตามความจำเป็น เพื่อคุณค่าที่แท้จริง แต่ผู้จำหน่ายหรือธุรกิจก็ไม่ได้เสียผลประโยชน์ ถึงแม้รายได้จากลูกค้ารายตัวจะลดลงบ้าง แต่กลยุทธ์ที่เน้นการสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภคจะช่วยขยายฐานลูกค้าให้ใหญ่ขึ้น เป็นเหตุให้รายได้โดยรวมนั้นสูงขึ้นกว่าธุรกิจรูปแบบเดิมได้ ที่สำคัญกว่านี้ การเน้นสร้างคุณค่าและช่วยผู้บริโภคประหยัด จะสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้บริโภคได้อย่างยั่งยืน เปิดโอกาสให้ทำธุรกิจได้ยาวนาน ตรรกะทางธุรกิจใหม่ที่เน้นให้ผู้บริโภคซื้อน้อย แต่ได้คุณค่ามากกว่า โดยผู้ประกอบการได้ประโยชน์ด้วยนั้น ต้องอาศัยหลักคิดที่เกี่ยวกับการสร้างคุณค่า (Value Creation) ดังนี้

·      ผู้ประกอบการ (ตามตัวอย่าง คือผู้ผลิตหนังสือและจัดจำหน่าย) ต้องสามารถสร้างข้อเสนอที่มีคุณค่า (Value proposition) เสนอให้ผู้บริโภคเลือกซื้อได้หลากหลายอย่าง เช่น จัดเสนอขายสิทธิการอ่านเป็นบทผ่านทางอิเล็กทรอนิกส์ จัดให้ผู้บริโภคแลกเปลี่ยนความคิดเห็นทำให้เกิดอุปสงค์อย่างต่อเนื่อง จัดให้มีระบบชำระเงินที่สะดวก หรือแม้กระทั่งแนวคิดที่เสนอให้ผู้บริโภคซื้อหนังสือที่ตีพิมพ์เป็นเล่มได้ด้วยส่วนลดพิเศษ ภายหลังจากได้ซื้อเป็นรายบทเกินกว่าครึ่งหนึ่งของหนังสือเล่มนั้น ๆ
·      ผู้ประกอบการต้องจัดสร้างระบบบริการ (Service System) เพื่อเป็นเวทีสำหรับติดต่อทำกิจการและธุรกิจแบบปฏิสัมพันธ์กัน (Interactive) ระหว่างเจ้าหน้าที่ของผู้ประกอบการ ผู้บริโภค และผู้ที่สนใจอื่น ๆ  เป็นเวทีที่เกิดคุณค่า (Value creation) หรือส่งมอบคุณค่า (Value delivery)ให้แก่ผู้บริโภคได้
·      ผู้ประกอบการต้องสร้างบรรยากาศที่ชักชวนให้ผู้บริโภคและผู้ที่สนใจอื่น ๆ มาร่วมกันเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับเนื้อหาของหนังสือเล่มนั้น เป็นการมีส่วนร่วมที่จะก่อเกิดประโยชน์ให้กับคนทุกคน ผู้ประกอบการอาจได้ความรู้และความคิดใหม่ ๆ นำไปปรับปรุงและพัฒนาหนังสือให้มีเนื้อหาสาระดีขึ้น ประชาชนที่มีส่วนร่วมอาจได้แนวคิดและความรู้ไปใช้ประโยชน์ตามบริบทของตนเอง และจูงใจให้เกิดการซื้อหนังสือเป็นบทหรือเป็นเล่มได้ เป็นกิจกรรมร่วมกัน (Collaboration) ที่เรียกว่า Co-production
·      ผู้ประกอบการต้องคิดหาวิธีที่จะออกแบบกระบวนการสร้างคุณค่า (Value creation process) ที่ผู้บริโภคจะนำข้อเสนอของผู้ประกอบการตามข้อ 1 ข้างต้น ไปสร้างคุณค่าตามเจตนารมณ์ของตนเองได้ ในกรณีตัวอย่าง ผู้บริโภคสามารถอ่านบทสรุปของแต่ละบทที่ผู้ประกอบการจัดนำเสนอบทเว็บไซท์ (Website) หรือผู้บริโภคอาจตั้งกระทู้ถามผ่านโฟรั่ม (Forum) ที่จัดให้ เพื่อได้ความรู้ความเข้าใจก่อนตัดสินใจสั่งซื้อ ตลอดจนกระบวนการดาวโหลดและชำระเงินผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ ทั้งหมดเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการที่ผู้บริโภคต้องช่วยตัวเองที่จะทำให้เกิดคุณค่าได้ เรียกกระบวนการนี้ว่า เป็นการร่วมสร้างคุณค่า (Value co-creation) เป็นคุณค่าที่เกิดขึ้นจากการทำกิจกรรมร่วมกันระหว่างผู้บริโภคและผู้ประกอบการ จนเป็นผลให้เกิดคุณค่าขึ้นได้

2.         เครือข่ายที่ร่วมสร้างคุณค่า (Value Network)
อุตสาหกรรมยุคก่อน ทำธุรกิจบนแนวคิดการผลิตสินค้าจำนวนมาก เพื่อเกิดความได้เปรียบจากขนาด (Economies of scale)  ผู้จัดจำหน่ายจึงมีบทบาทมากภายในห่วงโซ่คุณค่า แต่ในบริบทของการสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภคในยุคใหม่นี้ ความสำคัญไม่ได้อยู่ที่ความสามารถในการขายสินค้า แต่อยู่ที่การบริการให้ลูกค้าสร้างคุณค่าในบริบทต่าง ๆ ได้  ซึ่งต้องอาศัยทักษะการทำงานร่วมกันเป็นเครือข่าย ผู้ที่เกี่ยวข้องภายในห่วงโซ่คุณค่า จึงมีทั้งผู้ผลิต ผู้จำหน่าย และผู้บริโภค ที่พร้อมจะทำงานร่วมกัน  โดยเฉพาะตัวผู้บริโภคเองมีโอกาสที่จะเป็นผู้ร่วมผลิต (Co-producer) และผู้ร่วมสร้างคุณค่า (Value co-creator) ได้ในขณะเดียวกัน 

Richard Normann และ Rafael Ramirez (1998)  ได้ยกตัวอย่างของบริษัทจำหน่ายเครื่องเรือนของประเทศสวีเดนที่ใหญ่ที่สุดในโลก ใช้แนวคิดใหม่ของเครือข่ายสร้างคุณค่า (Value network) จนประสบความสำเร็จอย่างมาก ตอนหนึ่งมีใจความว่า บริษัทนี้เป็นเจ้าของความคิดเกี่ยวกับการปรับรูปแบบ (Reconfigure) ห่วงโซ่คุณค่ารูปแบบใหม่ของธุรกิจเครื่องเรือน ด้วยการนำทรัพยากรของผู้ที่เกี่ยวข้อง ตั้งแต่โรงงานทำชิ้นส่วน จนถึงลูกค้า มาเป็นประโยชน์เพื่อการสร้างคุณค่า ในลักษณะทำงานร่วมกัน (Co-production) ในยุคแรก ๆ บริษัทนี้ทำแม้กระทั่งชวนเจ้าของรถขนส่งนมที่วิ่งรถเปล่าตอนกลับโรงงานมาใช้ประโยชน์ เพื่อขนส่งชิ้นส่วนเครื่องเรือนจากโรงงานไปยังคลังสินค้า และส่งเครื่องเรือนไปให้ลูกค้าด้วย บริษัทนี้ในฐานะจัดจำหน่ายเครื่องเรือนจะทำหน้าที่หลักเกี่ยวกับการออกแบบ แล้วจัดหาโรงงานผลิตชิ้นส่วน และเชิญชวนให้ผู้บริโภคทำหน้าเป็นผู้ประกอบเครื่องเรือน เพื่อให้เกิดคุณค่าให้ตนเอง (Value co-creation) กลายเป็นเครือข่ายสร้างคุณค่า (Value Network) ที่ทำให้บริษัทนี้กลายเป็นยักษ์ใหญ่ในธุรกิจเครื่องเรือนในปัจจุบัน ด้วยแนวคิดที่อาศัยลูกค้าและซัพพลายเออร์ (Supplier) เป็นผู้ร่วมกระบวนการผลิต (Co-production processes) ในหลาย ๆ ด้าน นำไปสู่การลดต้นทุนแต่ไม่ลดคุณภาพ  บริษัทจะไม่อาศัยพ่อค้าคนกลาง หรือทำผ่านตัวแทน แต่พยายามจะปรับความสัมพันธ์ (Configure relationship) กับ ลูกค้าและซัพพลายเออร์เพื่อร่วมทำธุรกิจที่ยั่งยืน การเชิญชวนให้ลูกค้าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิต ด้วยการขนส่งสินค้าและประกอบเครื่องเฟอร์นิเจอร์ด้วยตนเอง เป็นวิธีลดต้นทุนส่วนหนึ่ง ในขณะที่เพิ่มความพอใจให้ลูกค้าได้ด้วย เพื่อให้เกิดการร่วมผลิตที่มีประสิทธิภาพ บริษัทต้องออกแบบเครื่องเฟอร์นิเจอร์ให้ประกอบได้ง่าย มีเครื่องมือ และคู่มือแนะนำวิธีประกอบที่เข้าใจง่าย บริษัทได้คิดค้นวิธีออกแบบเครื่องเรือนเป็นชิ้นส่วนที่บรรจุในหีบห่อที่เคลื่อนย้ายได้ง่ายด้วยลูกค้าเอง บริษัทเรียกเทคนิคนี้ว่า “Flat-packaging” เช่นออกแบบให้แยกขาโต๊ะออกจากตัวโต๊ะ และบรรจุรวมกันเป็นหีบห่อในทางระนาบเพื่อขนส่งด้วยตัวเองได้ง่าย

ในกรณีของซัพพลายเออร์นั้น บริษัทมีนโยบายไม่เพียงซื้อชิ้นส่วนจากซัพพลายเออร์ แต่ยังเลือกซัพพลายเออร์จำนวนหนึ่งจากพัน ๆ รายทั่วโลก เพื่อร่วมทำงานแบบพันธมิตร โดยบริษัทจะทำงานอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์กลุ่มนี้ เพื่อพัฒนาออกแบบ และปรับปรุงกระบวนการผลิตให้มีคุณภาพดียิ่ง ๆ ขึ้น นอกจากนี้ ยังสนับสนุนให้ซัพพลายเออร์ซื้ออุปกรณ์ หรือชิ้นส่วนที่เป็นมาตรฐานจากบริษัท และจากระหว่างซัพพลายเออร์ด้วยกัน เพื่อได้ประโยชน์จากการจัดการการผลิตได้อย่างใกล้ชิดและประหยัด ในขณะเดียวกัน บริษัทยังได้เรียนรู้จากซัพพลายเออร์ของแต่ละประเทศ ด้านรสนิยมของผู้บริโภคในประเทศนั้น ๆ เพื่อเป็นข้อมูลไปปรับปรุงสินค้าและบริการให้ถูกรสนิยมของผู้บริโภคของแต่ละประเทศ เป็นการเพิ่มคุณค่าให้แก่ผู้บริโภคได้  จากมุมมองนี้  กระบวนสร้างคุณค่าภายในห่วงโซ่คุณค่านั้น ไม่มีลักษะเชิงเส้น (Linear) จากต้นน้ำสู่ปลายน้ำอีกต่อไป แต่ละจุดภายในห่วงโซ่มีโอกาสเป็นได้ทั้งผู้ให้บริการและผู้รับบริการ โดยเฉพาะตัวผู้บริโภคเองมีโอกาสที่จะเป็นผู้ร่วมผลิต (Co-producer) และผู้ร่วมสร้างคุณค่า (Value co-creator) ได้ในขณะเดียวกัน ห่วงโซ่คุณค่าจึงมีลักษณะเป็นเครือข่าย Normann และ Ramirez เรียกรูปแบบใหม่ของความร่วมมือกันลักษณะนี้ว่า “Value Constellation” เป็นลักษณะความสัมพันธ์ของธุรกิจ พันธมิตร และลูกค้าที่ต่างมีบทบาททั้งในฐานะผู้บริการ และผู้รับบริการ เพื่อร่วมกันสร้างคุณค่าให้แก่กันและกัน โดยต่างคนต่างใช้ทรัพยากรของตน ทำงานร่วมกันมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน ทำให้เกิดคุณค่าในขณะที่ใช้ทรัพยากรได้อย่างประหยัด การปรับเปลี่ยนทางความคิดของธุรกิจที่เน้นคุณค่าและประโยชน์ของผู้บริโภค จำเป็นต้องมีทักษะในด้านทำงานร่วมกับผู้อื่น และสามารถปรับรูปแบบของระบบห่วงโซ่คุณค่าให้มีกระบวนการทำงานระหว่างกลุ่มพันธมิตรและลูกค้าในรูปของเครือข่าย 

3.         คำนึงถึงคุณค่าส่วนบุคคล
นับจากนี้ไป ผู้บริโภคจะซื้อของน้อยลง และให้ความสำคัญกับการซื้อที่มีคุณค่ามากขึ้น ของสิ่งเดียวกันอาจมีคุณค่าต่างกันได้ในมุมมองของลูกค้าสองคน ยุทธศาสตร์ที่เน้นสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภคจึงเป็นยุทธศาสตร์ของการสร้างความหลากหลาย (Variety) เป็นการผลิตสินค้าและบริการที่ต้องคำนึงถึงคุณค่าส่วนบุคคล (Personal value)  ธุรกิจจำเป็นต้องปรับแนวคิดใหม่ จากยุทธศาสตร์ประหยัดจากขนาดของการผลิต (Economies of scales) มาเป็นการประหยัดจากการขยายขอบเขตหรือเพิ่มความหลากหลาย (Economies of scope)  ตามความคิดของคนในยุคใหม่ ยุทธศาสตร์ผลิตจำนวนมาก ๆ เพื่อให้ต้นทุนต่อหน่วยถูกลงเป็นสาเหตุของการบริโภคเกินความจำเป็น ทำให้สิ้นเปลือง และเป็นผลเสียต่อส่วนรวม ในขณะที่ยุทธศาสตร์ผลิตให้น้อย แต่ให้คุณค่าที่หลากหลายนั้น เป็นยุทธศาสตร์ที่มีแต่ผู้ได้ไม่มีผู้เสีย การผลิตสินค้าที่มีคุณภาพจำนวนมาก ๆ เป็นเรื่องของทักษะด้านการผลิต เป็นเรื่องของประสิทธิภาพและประสิทธิผล แต่ความสามารถที่บริการเพื่อสร้างคุณค่าที่หลากหลายนั้น เป็นเรื่องทักษะทางนวัตกรรม (Innovation) 

Zara เป็นตัวอย่างที่ดีที่จะใช้อธิบายแนวคิดดังกล่าว Zara เป็นธุรกิจจำหน่ายเสื้อผ้าสำหรับสตรี สุภาพบุรุษ และเด็ก ชั้นนำของโลก วิกีพีเดียให้ข้อมูลว่า  Zara เป็นธุรกิจของสเปน ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1975 เป็นบริษัทในกลุ่มธุรกิจแฟชั่น Inditex แทนที่จะเน้นการจ้างผลิตเสื้อผ้าชั้นนำระดับโลกจำนวนมากจากประเทศกำลังพัฒนาด้วยต้นทุนต่ำเหมือนธุรกิจเสื้อผ้าทั่วไป Zara กลับเน้นการแข่งขันด้วยนวัตกรรมในหลาย ๆ ด้านดังนี้
·      Zara จะออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ พร้อมวางจำหน่ายตามร้านภายในทุก ๆ สองสัปดาห์ เป็นผลิตภัณฑ์แฟชั่นราคาไม่แพง ในแต่ละปี Zara สามารถนำผลิตภัณฑ์ใหม่เสนอต่อผู้บริโภคประมาณ 10,000 ชิ้น ในขณะที่คู่แข่งที่มีธุรกิจใกล้เคียงกันนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาดเฉลี่ยเพียง 2000-4000 รายการต่อปี  Zara ให้ความสำคัญกับยุทธศาสตร์การประหยัดจากความหลากหลาย (Economies of scope)  อย่างแท้จริง
·      Zara ให้ความสำคัญกับการสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภค ด้วยผลิตภัณฑ์แฟชั่นในความนิยมด้วยวิธีการไม่เหมือนใคร ผลิตภัณฑ์ที่วางจำหน่าย ถ้าไม่มีผู้ซื้อเลยภายในหนึ่งสัปดาห์จะถูกถอนออกจากร้าน และทดแทนด้วยสินค้าใหม่ ด้วยวิธีการนี้ ลูกค้าจะได้สัมผัสกับสินค้าตามแฟชั่นใหม่อยู่ตลอดเวลา สำหรับสินค้ายอดนิยมจะวางขายนานประมาณ 4 สัปดาห์ เพื่อให้ลูกค้ามีโอกาสซื้อซ้ำได้ โดยเฉลี่ยลูกค้าจะกลับมาซื้อใหม่ประมาณ 17 ครั้งต่อปี ในขณะที่คู่แข่งเพียงประมาณ 3 ครั้งต่อปี ธุรกิจที่มีความสามารถในด้านนวัตกรรมสูงจึงจะให้บริการลูกค้าในลักษณะนี้ได้
·      นอกจากให้ความสำคัญในนวัตกรรมเกี่ยวกับการออกแบบสินค้าและการจัดการวางจำหน่ายแล้ว Zara ยังให้ความสำคัญกับการสร้างนวัตกรรมด้านกระบวนการให้บริการลูกค้าด้วย นอกจากวางจำหน่ายสินค้าในร้าน Zara กว่า 2,000 แห่งทั่วโลก Zara ยังเปิดขายผ่านออนไลน์ ด้วยระบบออนไลน์ที่ให้ความสะดวกในการเลือกซื้อสินค้าและชำระเงิน โดยลูกค้าเลือกรับสินค้าจากร้านใกล้เคียง หรือจัดส่งผ่านบริการพัสดุได้

รูปแบบธุรกิจของ Zara เป็นตัวอย่างของการให้บริการผู้บริโภคด้วยสินค้าหลากหลาย  มีให้เลือกมาก แต่ด้วยราคาที่สมเหตุผล แทนที่จะเน้นผลิตสินค้าจำนวนมาก ๆ เพื่อแข่งขันที่ราคาเพียงอย่างเดียว  Zara ให้ความสำคัญที่คุณค่าของผู้บริโภคในทุก ๆ ด้าน  การออกสินค้าใหม่ ๆ ที่หลากหลาย และบ่อยครั้ง มีเครือข่ายที่ให้เลือกซื้อสินค้าได้สะดวก ทั้งห้างร้านตามหัวเมืองใหญ่ ๆ ทั่วโลก และผ่านระบบออนไลน์ ทำให้ Zara สามารถตอบสนองความต้องการส่วนตัวของผู้บริโภค และเป็นคุณค่าที่เกิดขึ้นตามบริบท (Value in-context ) ของลูกค้าด้วย

ตอนต่อไป จะขยายความคิดของ Umair Haque โดยใช้ตัวอย่าง ในหัวข้อที่เหลือ 2 หัวข้อได้แก่  4) ปรัชญาหรือยุทธศาสตร์ และ 5) แข่งขันด้วยนวัตกรรม

Thursday, February 21, 2013

Cloud & Service Science: ร่วมสร้างแนวคิดธุรกิจใหม่ของศตวรรษที่ 21 ตอนที่ 2



บทความตอนที่แล้ว ได้พูดถึงการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้น  ซึ่งมีผลต่อแนวคิดการทำธุรกิจ  ไอซีทีเป็นแรงผลักดันสำคัญที่ส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลง  ในเชิงแนวคิดนั้น นักบริหารกำลังเผชิญกับ Paradigm ใหม่ที่เปลี่ยนจากมุ่งเอาดีทางการผลิตและขายสินค้า มาเป็นการสร้างคุณค่า (Value creation)  วิทยาการบริการเป็นวิทยาการใหม่ที่ถูกใช้เป็นแนวคิดนำทาง (Guiding Principles) เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในบริบทของการสร้างคุณค่า  สำหรับเทคโนโลยีนั้น  ความสำคัญของไอซีทีอยู่ที่การเชื่อมโยง และความสามารถรองรับการทำงานแบบเครือข่าย  เมื่อรวมกับการบริการไอซีทีในแบบสาธารณูปโภคที่รู้จักในชื่อว่า Cloud computing  กลายเป็นพื้นฐานรองรับการพัฒนาธุรกิจภายใต้กรอบความคิดใหม่ที่เน้นการสร้างคุณค่า ซึ่งแตกต่างจากเดิมโดยสิ้นเชิง ปรากฏการณ์นี้เป็นทั้งความท้าท้าย และเป็นทั้งโอกาสที่ผู้บริหารยุคใหม่ต้องเริ่มสร้างความพร้อมเพื่อเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลงนี้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้  บทความตอนใหม่ จะกล่าวถึงๆแนวคิดการพัฒนาธุรกิจรูปแบบใหม่ที่เป็นผลจากการเปลี่ยนแปลง

แนวคิดใหม่ของผู้บริโภคที่ต้องการผลมากกว่าความเป็นเจ้าของ
นับตั้งแต่ Theodore Levitt นักเศรษฐศาสตร์ชื่อดังของสหรัฐอเมริกา ได้เขียนเตือนนักธุรกิจเมื่อปี ค.. 1960 ให้ตระหนักถึงความสำคัญในเรื่องการเปลี่ยนแปลง ที่จะมีผลต่อทิศทางการกำหนดยุทธศาสตร์เพื่อความอยู่รอดขององค์กร ธุรกิจบางกลุ่มเริ่มให้ความสนใจ หันมาร่วมกับนักวิชาการ ศึกษาวิจัยเพื่อให้เกิดความเข้าใจกับปัจจัยที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลง  และหวังจะค้นหามาตรการเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อธุรกิจในอนาคต  ในบทความเรื่อง Marketing Myopiaเลวิตต์ได้พูดถึงอุตสาหกรรมหลัก ๆ ว่า ทุกอุตสาหกรรมต่างเคยผ่านยุคการเติบโตและก้าวหน้ามาแล้วทั้งนั้น  ที่ประสบปัญหาและหยุดการเติบโตนั้น ใช่ว่าจะเกิดจากความอิ่มตัวของตลาดก็หาไม่  แก่เกิดจากความผิดพลาดของการจัดการอย่างไม่ต้องสงสัย  เลวิตต์ได้ยกตัวอย่างกิจการรถไฟว่า การที่ธุรกิจให้บริการรถไฟซบเซามาช้านานทั่วทั้งโลก ไม่ใช่เป็นสาเหตุจากคนสัญจร และขนถ่ายสินค้าน้อยลง ในทางกลับกัน คนเรากลับเดินทางมากขึ้น และขนสินค้ามากขึ้น การที่กิจการรถไฟมีปัญหานั้น เป็นเพราะการแข่งขันจากบริการใหม่ ๆ เช่นรถยนต์ รถขนส่งสินค้า และบริการการบิน ปัญหาที่แท้จริง เกิดจากที่ฝ่ายจัดการยังคิดว่า พวกเขายังอยู่ในธุรกิจของกิจการรถไฟ (Railroad business)   แทนที่จะเป็นกิจการบริการขนส่ง (Transportation business) กิจการรถไฟมีความหมายแคบกว่ามาก เพราะจำกัดแนวความคิดแค่การเดินรถไฟ จำกัดในเชิงตัวสินค้าที่เสนอให้ผู้บริโภค แต่กิจการบริการขนส่ง มีความหมายเป็นการบริการ ซึ่งครอบคลุมกิจการมากมายที่เกี่ยวกับบริการการขนส่ง ที่เน้นการบริการลูกค้าเป็นศูนย์กลาง  เลวิตต์ยังได้กล่าวว่า ในยุคที่ประชากรในประเทศที่เจริญแล้ว มีความอยู่ดีกินดีขึ้น ก็มักจะหันมาสนใจบริการมากกว่าการเป็นเจ้าของของสินค้า เลวิตต์บอกว่า คนเราไม่ต้องการที่จะซื้อเครื่องสว่าน  แต่ต้องการรูที่เจาะจากสว่าน  กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ คนเราต้องการผลมากกว่าสิ่งของ

               ถึงแม้ธุรกิจบางกลุ่ม และนักวิชาการจำนวนหนึ่งจะให้ความสำคัญกับแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงที่ส่อให้เห็นว่าจะเกิดผลกระทบต่อเศรษฐกิจในภาครวมอย่างรุนแรง และได้ดำเนินการศึกษาวิจัยอย่างต่อเนื่องมากว่าครึ่งศตวรรษแล้วก็ตาม  แต่ธุรกิจส่วนใหญ่ยังไม่ได้รับรู้ถึงประเด็นปัญหา และไม่ตระหนักถึงผลกระทบในทางลบที่จะตามมา  การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (Information and Communication Technology, ICT) ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา ได้กลายเป็นตัวเร่งที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงรวดเร็วและรุนแรงขึ้น  การที่ประชากรโลกมีเครื่องโทรศัพท์พกพาใช้ติดต่อกันจำนวนเป็นพัน ๆ ล้านเครื่อง ได้เปลี่ยนแปลงวิธีติดต่อสื่อสารของคนไปสู่มิติใหม่ ที่การสื่อสารไม่เพียงเกิดขึ้นระหว่างคนต่อคน แต่ยังเกิดระหว่างคนกับคอมพิวเตอร์ และคอมพิวเตอร์กับคอมพิวเตอร์  ซึ่งเป็นการสื่อสารที่มีผลต่อวิธีทำธุรกรรม และการดำรงอยู่ในสังคมเป็นอย่างมาก  ระบบอินเทอร์เน็ต และเครือข่ายสังคมทำให้เกิดสังคมออนไลน์ที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค  เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร หรือไอซีทีโดยย่อ เป็นตัวเร่งสำคัญของการเปลี่ยนแปลงทั้งปวงที่เลวิตต์ได้กล่าวไว้  การเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นในศตวรรษที่ 21 นี้ ไม่เพียงจะทำให้อุตสาหกรรมบางอุตสาหกรรมชะลอการเติบโต แต่ถึงขั้นที่จะทำให้หายตัวไปจากโลกใบนี้เลยทีเดียว  

การเตรียมตัวเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21
ห้าสิบปีหลังจากที่ Theodore Levitt ได้จุดประกายให้นักธุรกิจทั่วโลกตื่นจากความเคยชินกับการทำธุรกิจที่ค่อนข้างมีเสถียรภาพมั่นคง  และเตือนให้เตรียมตัวรับมือกับสิ่งแปลกใหม่ที่มีความไม่แน่นอนสูงมาก  เลวิตต์ได้กล่าวในบทความเรื่อง “Marketing Myopia” ตอนหนึ่งว่า สิ่งที่น่ากังวลคือ  อุตสาหกรรมส่วนหนึ่งยังคงเชื่อในสิ่งที่ตนทำได้ดีในทศวรรษก่อน ๆ กล่าวคือการปรับปรุงกระบวนการผลิตสินค้าให้มีประสิทธิภาพดีขึ้นเรื่อย ๆ แต่ไม่ตระหนักว่า การปรับปรุงเพื่อประสิทธิภาพอย่างเดียว จะไม่เพียงพอที่ทำให้แข่งขันได้อย่างยั่งยืน หรืออาจอยู่ไม่ได้ในตลาดอีกต่อไป สิ่งต้องทำ คือให้ความสำคัญกับการตลาดที่เน้นการเกิดคุณค่าแก่ผู้บริโภคเป็นตัวตั้ง ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางเป็นยุทธศาสตร์ใหม่ของธุรกิจ เลวิตต์ย้ำว่า ธุรกิจยุคใหม่ต้องคิดใหม่ว่าอุตสาหกรรมเป็นกระบวนการที่สร้างคุณค่าและความพึงพอให้ลูกค้า (Customer satisfying processes)ไม่ใช่กระบวนการผลิตสินค้า (Goods-producing processes) อีกต่อไป  การสร้างองค์กรที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Effective customer oriented company) ต้องอาศัยพละพลังและทักษะมากกว่าเพียงแค่ความสามารถผลิตสินค้าที่ดี และการตลาดที่เก่ง  แต่ยังต้องอาศัยความชำนาญด้านการจัดการองค์กรและทรัพยากรมนุษย์ ตลอดจนมีความเป็นผู้นำที่จะนำองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้ 
การที่เลวิตต์ได้กล่าวเตือนธุรกิจให้เปลี่ยนแนวคิดจากการเอาดีด้านการพัฒนาและผลิตสินค้า มาสร้างสมรรถนะด้านเอาใจลูกค้า หามาตรการให้ลูกค้ากระตือรือร้นที่จะทำธุรกิจด้วย  เปลี่ยนจากความพยายามขายสินค้าและสิ่งของให้ลูกค้า มาเป็นการสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน  เป็นแนวคิดสำคัญที่เป็นพื้นฐานของวิทยาการบริการ (Service Science) ที่จะกล่าวต่อไป  แนวคิดของการวางยุทธศาสตร์โดยมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เป็นการทำธุรกิจโดยเน้นที่คุณค่าและประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับ  ซึ่งเป็นธุรกิจเกี่ยวกับกิจการบริการไม่รูปใดก็รูปหนึ่ง ในช่วงห้าสิบปี หลังจาก Theodore Levitt ได้เขียนบทความที่แสดงวิสัยทัศน์อันกว้างไกลดังที่กล่าว  เศรษฐกิจของประเทศพัฒนาแล้ว ได้เพิ่มสัดส่วนรายได้จากบริการในผลิตภัณฑ์มวลรวมของประเทศเป็นอย่างมาก  Linda Wilkins, et al.(2011)  กล่าวว่า ถึงแม้รายได้จากบริการจะเพิ่มสูงกว่าร้อยละ 80 ของผลิตภัณฑ์มวลรวมของกลุ่มประเทศพัฒนาโดยเฉลี่ยก็ตาม แต่การพัฒนาความรู้ด้านเกี่ยวกับนวัตกรรมบริการ การบริหารบริการ ตลอดจนการพัฒนาระบบบริการ ยังอยู่ในขั้นต่ำมาก งานวิจัยในด้านวิทยาการบริการก็อยู่ในระยะเริ่มต้น  แสดงให้เห็นช่องว่างระหว่างการศึกษาวิจัยกับการนำแนวคิดบริการไปสู่การปฏิบัติ ดังจะเห็นได้จากการลงทุนด้านศึกษาวิจัยเกี่ยวกับบริการในภาคการศึกษายังมีน้อยมาก Linda Wilkins และคณะได้กล่าวอ้างรายงานของไอบีเอ็ม ปี 2008 ว่า ในขณะที่รายได้จากบริการของประเทศอย่างสหรัฐอเมริกาเป็นสัดส่วนถึงสองในสามของผลิตภัณฑ์มวลรวม แต่งบวิจัยและการศึกษาด้านเกี่ยวกับบริการเป็นเพียงหนึ่งในสามของงบวิจัยรวมของประเทศ  ทำให้เห็นว่า ความตื่นตัวของนักธุรกิจและผู้บริหารที่เกี่ยวข้องยังให้ความสำคัญในการปรับกลยุทธ์ หันมาให้ความสำคัญด้านยึดเอาลูกค้าเป็นศูนย์กลางยังอยู่ในขั้นที่ไม่น่าพึงพอใจ และอาจไม่ทันรับมือกับความกดดันจากสังคมและผู้บริโภคได้
ห้าสิบปีหลังจากบทความของ Theodore Levitt  นักเศรษฐศาสตร์และนักคิดสำคัญ ๆ ของโลกที่มีความเห็นเป็นทิศทางเดียวกันได้เพิ่มจำนวนมากขึ้น Umair Haque นักเศรษฐศาสตร์คนสำคัญคนหนึ่งในโลกปัจจุบัน ได้ออกมาช่วยตอกย้ำความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นรอบด้าน ที่จะมีผลต่อการดำเนินธุรกิจในศตวรรษที่ 21 ท่านได้เขียนบทความ หัวข้อ A User's Guide to21st Century Economicsว่า การเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นภายในศตวรรษใหม่นี้ เป็นเหตุให้ธุรกิจต้องพิจารณาเปลี่ยนแปลงแนวทางของธุรกิจอย่างน้อยดังนี้

1.         ศตวรรษที่ผ่านมา นักการตลาดใช้วิธีผลักและยัดเหยียดสินค้าให้ผู้บริโภค (Push) และสร้างความแตกต่างบนสินค้าที่คล้าย ๆ กันด้วยการโฆษณา ทำให้ผู้บริโภครับรู้คุณค่า (Perceived value) ของสินค้าที่อาจไม่ตรงตามความจริง แต่จากนี้ไป ธุรกิจที่จะมีกำไรแบบยั่งยืน ต้องสามารถสร้างคุณค่าที่แท้จริง (Real value)  เนื่องจากปริมาณการบริโภคทั่วทั้งโลกเริ่มดถอย ผู้บริโภคระมัดระวังการซื้อ และจะหาซื้อสิ่งที่มีคุณค่าที่แท้จริง (อ่านตัวอย่างจากหัวข้อ ซื้อน้อยแต่ได้คุณค่ามาก ในตอนต่อไป)
2.         ตัวแทนจำหน่ายสินค้าที่เคยมีบทบาทสำคัญภายในห่วงโซ่คุณค่าจะต้องหายุทธศาสตร์ใหม่ ศตวรรษที่ผ่านมา ธุรกิจอาศัยความได้เปรียบจากขนาด และเครือข่ายช่องทางจำหน่ายที่กว้างขวาง เพื่อจำหน่ายสินค้าที่ผลิตเป็นจำนวนมาก แต่ยุคจากนี้ไป ตัวแทนจำหน่ายรุ่นเก่า ที่เฉื่อยชา ไม่ทันสมัย และไม่พัฒนา จะมีคุณค่าน้อยกว่าช่องทางใหม่ที่สร้างคุณค่าจากเครือข่าย ที่ร่วมทำงานแบบสองทาง ในลักษณะเครือข่ายที่ร่วมสร้างคุณค่า (Value Network) (อ่านตัวอย่างที่ปรากฏในหัวข้อ เครือข่ายที่ร่วมสร้างคุณค่า ในตอนต่อไป)
3.         บทบาทของผู้ผลิตสินค้าจะเปลี่ยนไป เนื่องจากการบริโภคทั่วทั้งโลกเริ่มทำกันอย่างประหยัด ศตวรรษที่ผ่านมา ธุรกิจที่ผลิตได้ปริมาณมากจนเกิดประหยัดจากปริมาณ (Economies of scale) เป็นผู้ได้เปรียบคู่แข่งขันด้านต้นทุน และทำให้สินค้าล้นตลาด แต่จากนี้ไป ธุรกิจที่ผลิตน้อย แต่สามารถตอบโจทย์และสร้างคุณค่าที่แท้จริงให้ลูกค้า จะได้เปรียบจาก Economies of scope และได้ผลตอบแทนมากกว่า (อ่านตัวอย่างจากหัวข้อเรื่อง คำนึงถึงคุณค่าส่วนบุคคล ในตอนต่อไป)
4.         ธุรกิจต้องเปลี่ยนแนวคิดใหม่เกี่ยวกับ ยุทธศาสตร์  ศตวรรษที่ผ่านมา ยุทธศาสตร์ในความคิดของนักธุรกิจ คือมุ่งได้ส่วนแบ่งตลาดให้มากที่สุด แต่ในยุคใหม่จากนี้ไป จะพบว่าการแข่งขันเพื่อให้ได้ส่วนแบ่งตลาดเป็นการทำลาย ที่ไม่มีผู้ได้ มีแต่ผู้เสีย นักธุรกิจต้องเข้าใจความหมายของ ยุทธศาสตร์ใหม่ ในแนวทางที่สร้างสรรค์ เปลี่ยนความคิดจากการแข่งขันเพื่อแย่งชิงตลาด เป็นการแข่งขันกับตัวเองเพื่อสร้างคุณค่าและประโยชน์ให้ผู้บริโภค  (อ่านตัวอย่างจากหัวข้อเรื่อง ปรัชญาหรือยุทธศาสตร์ ในตอนต่อไป)
5.         บทบาทของนวัตกรรมจะเพิ่มมากขึ้น ศตวรรษที่ผ่านมา ธุรกิจเน้นนวัตกรรมสร้างสินค้าและบริการ รวมทั้งปรับปรุงกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพ แต่จากนี้ไป การลงทุนจะหันมาเน้นนวัตกรรมด้านรูปแบบธุรกิจ (Business model) นวัตกรรมด้านการจัดการ และนวัตกรรมในเชิงยุทธศาสตร์ ที่ให้ผลด้านการสร้างคุณค่า (Value creation) ในบริบทของอุตสาหกรรมเดิม ๆ (อ่านจากหัวข้อเรื่อง แข่งขันด้วยนวัตกรรม ในตอนต่อไป)

จึงเห็นได้ว่า แนวคิดการปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ทางธุรกิจ โดยยึดหลักของตรรกทางธุรกิจใหม่  ที่มุ่งสู่การสร้างคุณค่าให้ลูกค้า แทนการยัดเยียดขายสินค้าและบริการ สร้างช่องทางจำหน่ายจากเครือข่ายที่สามารถร่วมกันสร้างคุณค่า หาวิธีตอบโจทย์ลกค้าเพื่อให้เกิดคุณค่าแก่ลูกค้าที่แท้จริง แทนที่จะแข่งขันกันระหว่างคู่แข่ง กลับต้องหันมาร่วมกันสร้างคุณค่า ทั้งให้แก่ตัวเอง  แก่ลูกค้า และแก่ผู้ที่เกี่ยวข้อง

ตอนต่อไป จะขยายความคิดของ Umair Haque โดยใช้ตัวอย่าง ภายใต้หัวข้อ  1) ซื้อน้อยแต่ได้คุณค่ามาก 2) เครือข่ายที่ร่วมสร้างคุณค่า 3) คำนึงถึงคุณค่าส่วนบุคคล 4) ปรัชญาหรือยุทธศาสตร์ และ 5) แข่งขันด้วยนวัตกรรม