Thursday, December 30, 2010

ใช่ว่าทุกคนจะแข่งขันดัวยการบริการได้

อินเทอร์เน็ตยุคใหม่ เทคโนโลยีสื่อสังคม การสื่อสารไร้สายความเร็วสูง Mobile Computing และเทคโนโลยีทันสมัยอื่น ๆ ทำให้ธุรกิจต้องหันมาสนใจลูกค้าเป็นรายบุคคลมากขึ้น การเปลี่ยนยุทธศาสตร์โดยเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ทำให้การแข่งขันมุ่งเป้าไปที่งานบริการ ธุรกิจภาคการผลิต ซึ่งในอดีตมุ่งเอาดีผลิตสินค้าที่มีคุณภาพจำนวนมาก แล้วแต่งตั้งตัวแทนมุ่งหวังจำหน่ายสินค้าจำนวนมาก ๆ บัดนี้ ต้องหันมาให้ความสนใจกับการบริการ ตั้งแต่การบริการหลังการขาย การให้การปรึกษา รวมทั้งการแก้ปัญหาให้ลูกค้า แต่ใช่ว่า ธุรกิจทุกรายจะสามารถเปลี่ยนพันธกิจ จากการผลิตสินค้า มาเป็นธุรกิจบริการได้โดยง่าย สมรรถนะการให้บริการเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาพัฒนา และสร้างขึ้น วัฒนธรรมองค์กรอาจเป็นอุปสรรคสำคัญที่ทำให้การปฎิรูปธุรกิจให้เป็นบริการไม่ประสบความสำเร็จ ธุรกิจบริการแตกต่างจากธุรกิจผลิตสินค้า บริการเน้นจุดขายที่องค์ความรู้และประสบการณ์ เป็นเรื่องทักษะการดูแลลูกค้า ในขณะที่ธุรกิจภาคการผลิตมุ่งเน้นที่ศักยภาพการผลิตสินค้า และการบริหารห่วงโซ่อุปทาน การปรับวัฒนกรรมองค์กร จากการผลิตสินค้าที่มีประสิทธิภาพ มาเป็นการให้บริการที่มีประสิทธิผลนั้น จึงทำไม่ง่ายนัก และหลาย ๆ ธุรกิจจะไม่ประสบความสำเร็จ

Laurie Young เขียนในหนังสื่อเรื่อง "From Products to Services" ได้กล่าวถึงปัญหาในประเด็นนี้ และได้ยกตัวอย่างของ Unilever ซึ่งน่าสนใจ ผมขอนำเสนอเป็นภาษาไทยตอนหนึ่งดังต่อไปนี้
ในราวช่วงปลายทศวรรษ 90 บริษัทที่ผลิตสินค้าเริ่มเผชิญกับการแข่งขันอย่างรุนแรงจากธุรกิจเกิดใหม่ที่รู้จักในชื่อกลุ่มบริษัท dot.com ผลกระทบรุนแรงถึงขั้นที่บริษัทหลายแห่งต้องสูญเสียรายได้มากกว่าร้อยละ 40  ไม่เว้นแม้แต่บริษัทชื่อดังระดับโลกเช่น Unilever ซึ่งต้องเผชิญกับปัญหานี้ด้วย และได้พยายามหาทางแก้ไข เพื่อคงรักษาความเป็นผู้นำในตลาด Consumer Products ไว้  Unilever ได้ตัดสินใจที่จะเพิ่มธุรกิจใหม่ด้านบริการ ในปี 2000 ด้วยโครงการนำร่อง เรียกว่า "Myhome" โดยมีวัตถุประสงค์ ให้บริการด้านทำความสะอาด (Cleaning Services) เน้นตลาดบน คือตลาดของคนที่มีรายได้สูง แต่ไม่มีเวลาทำความสะอาดบ้าน และของใช้ในครัวเรือนอื่น ๆ ด้วยตนเอง เมื่อทำไประยะหนึ่ง Unilever พบว่าวัฒนธรรมองค์กร และสมรรถนะที่ได้สร้างสมไว้ตั้งแต่ปี 1885 ในฐานะผู้พัฒนาและผลิตสินค้าด้าน Consumer Products ชั้นนำของโลก ไม่อาจปรับแก้ให้ทำได้ดีในธุรกิจด้านบริการ จึงได้ถอนตัวออกจากธุรกิจบริการหลังจากได้ทดลองโครงการเพียงแค่ 18 เดือน และเปลี่ยนยุทธศาสตร์มาร่วมทุนกับบริษัท Chores ที่อยู่ในธุรกิจบริการโดยเฉพาะ เพราะเห็นว่าความเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจผลิตสินค้า และการให้บริการแต่ผู้บริโภคกลุ่มเดียวกัน ทำให้สามารถเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า และจะเป็นประโยชน์ต่อการวางแผนยุทธศาสตร์ในระยะยาว

กรณีตัวอย่างข้างต้นชี้ให้เห็นว่า การปรับตัวเข้าหาธุรกิจบริการ เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จากนี้ไป อันเนื่องจากวิวัฒนาการด้านสื่อสังคมที่เชื่อมโยงผู้บริโภคในวงกว้าง ผลกระทบที่เกิดจากการแข่งขันในยุค dot.com ของทศวรรษ 90s รุนแรงเพียงใดก็ย่อมที่รู้กันดี การเชื่อมโยงด้วยเครือข่ายสังคม และการปรับแนวทางดำเนินชีวิตของคนรุ่นใหม่ที่เกิดจากการสื่อสารไร้สายความเร็วสูง และอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์พกพาทั้งหลาย จะเกิดผลกระทบที่ยิ่งใหญ่กว่ามาก การเข้าหาธุรกิจบริการจำเป็นต้องมียุทธศาสตร์ที่ชัดเจน ต้องรู้จุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร สามารถเลือกชนิดของธุรกิจบริการที่เหมาะสมกับภูมิหลังขององค์กร ที่สำคัญ คือต้องสร้างสมรรถะที่จะทำงานร่วมกับผู้อื่นที่สามารถเสริมจุดอ่อน และส่งเสริมจุดแข็งได้ เพื่อนำธุรกิจไปสู่เป้าหมายใหม่ ที่สามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืน

Wednesday, December 29, 2010

นวัตกรรมการบริการเพื่อการปฎิรูปธุรกิจ

เราได้นำเสนอไปแล้วหลายตอนในเรื่องยุทธศาสตร์เกี่ยวกับนวัตกรรมการบริการ (Strategic Innovation in Business) โดยแนะนำให้ใช้ Strategic Innovation in Business Matrix (SIB Matrix) เป็นเครื่องช่วยพิจารณากำหนดแนวทางการสร้างนวัตกรรมการบริการ SIB Matrix มีสองมิติ คือ Technology Dimension และConnectivity Dimension ปรากฎเป็นสี่แดน หรือ Four Domains ตามที่ปรากฏอยู่ในภาพ เราได้นำเสนอรายละเอียดไปแล้วสามแดน ในตอนนี้ เราจะพูดถึงแดนที่ 4 (Domain 4) ที่เกี่ยวกับการปฎิรูปธุรกิจด้วยบริการ (Business Transformation)

วิกิพีเดียได้ให้คำจำกัดความว่า การปฎิรูปธุรกิจ เป็นการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่นำไปสู่ยุทธศาสตร์ที่แตกต่าง  โดยมุ่งจัดกระบวนการทำงาน หรือการใช้บุคลากร ตลอดจนการใช้เทคโนโลยีที่มีผลทำให้เกิดมี นวัตกรรมสร้างสรรค์ธุรกิจแบบใหม่ สามารถให้ผลลัพธ์ทั้งในรูปรายได้ และการบริการลูกค้าอย่างมากเมื่อเทียบกับวิธีดั่งเดิม หรืออาจเปลี่ยนรูปแบบของธุรกิจ (Business Model) เป้าประสงค์ (Objectives) และพันธกิจ (Mission) ขององค์กรโดยสิ้นเชิง Prahalad และ Krishnan เขียนในหนังสือเรื่อง "The New Age of Innovation: Driving Cocreation Value Through Global Networks" ว่า เทคโนโลยีสารสนเทศ และการเชื่อมโยงกันอย่างกว้างขวาง จะมีผลให้ธุรกิจต้องเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้  และมีนัยสำคัญต่อความอยู่รอดของธุรกิจ พื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงมีสองเรื่องหลัก ๆ ได้แก่

  1. ธุรกิจต้องให้ความสำคัญกับลูกค้ารายตัว โดยไม่คำนึงว่าจะมีลูกค้าจำนวนร้อย หรือจำนวนล้าน ธุรกิจต้องสามารถบริการให้ได้อย่างประทับใจเป็นรายบุคคล
  2. ธุรกิจไม่ว่าจะขนาดใด จะใหญ่ หรือ เล็ก จะพบปัญหาเดียวกัน คือไม่สามารถหาทรัพยากรเพียงพอ และจำเป็นที่จะบริการลูกค้าให้ได้ประทับใจตามความในข้อที่ 1 แต่ทรัพยากรที่ต้องการนี้มีอยู่ทั่วไป ที่เราอาจมองได้ว่าเป็นระบบนิเวศของโลก (Global Ecosystem)  ธุรกิจจะต้องฝึกทักษะให้สามารถเข้าถึง หรือเข้าหาระบบนิเวศของโลกนี้ เพื่อสรรหาทรัพยากรที่จำเป็นมาสนองพันธกิจของตนเอง

แนวคิดข้างต้น พาไปสู่การออกแบบรูปแบบธุรกิจที่ต้องอาศัยเทคโนโลยี และการเชื่อมโยงกับชุมชนทั่วโลก (Technology-Connectivity) โดยเน้นการสร้างนวัตกรรมการบริการ มีตัวอย่างมากมายที่ประสบความสำเร็จจากการปฎิรูปทางธุรกิจอย่างมาก เช่น Amazon.com ที่ได้กล่าวมาบ้างแล้ว Metro Group Department Stores และ Wal-Mart store, Goodyear and Bridgestone, Li & Fung เป็นตัวอย่างที่ดี ที่ได้ใช้เทคโนโลยี และ Connectivity ทำการปฎิรูปทางธุรกิจจนประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก ยากที่คู่แข่งจะตามได้ทัน

  1. Amazon.com อาศัยเทคโนโลยี การเชื่อมโยงผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ต และพัฒนากระบวนการจำหน่ายหนังสือ และสินค้าอื่น ๆ จนเป็นที่นิยมทั่วโลก เป็นผลให้เกิดการปฎิรูปทางธุรกิจจำหน่ายหนังสือ จุดเด่นของ Amazon.com นอกจากความสะดวกในการเลือกซื้อสินค้าหลากหลาย การสั่งซื้อ จัดส่ง และชำระเงิน ยังใช้เทคนิค Semantic Web ช่วยแนะนำหนังสือให้แก่ลูกค้า เป็นวิธีสร้างคุณค่าของลูกค้าแบบใหม่โดยแท้จริง
  2. Metro Group Department Store และ Wal-Mark Store เป็นตัวอย่างที่ใช้เทคโนโลยี เช่น RFID/NFC รวมทั้งเทคโนโลยีไอซีทีไร้สาย และกระบวนการการบริการลูกค้า จนเป็นผลให้เกิดการปฎิรูปทางธุรกิจขายปลีก ทำให้ผู้บริโภคจับจ่ายซื้อสินค้าได้โดยสะดวก ไม่ต้องยืนรอชำระเงิน ลูกค้าใช้โทรศัพท์มือถือทำหน้าที่บันทึกรายการและคำนวณราคาสินค้าในขณะที่ถูกหยิบออกจากชั้นวางสินค้า เมื่อถึงเวลาชำระเงิน ลูกค้าเพียงกดคำสั่ง Check out บนเครื่องโทรศัพท์ ระบบจะตัดบัญชีจากบัญชีธนาคาร หรือทำรายการชำระผ่านบัตรเครดิต ลูกค้าสามารถเดินออกจากร้านพร้อมสินค้าโดยไม่ต้องเสียเวลารอผ่านกระบวนการชำระเงิน
  3. Goodyear และ Bridgestone เป็นบริษัทผลิตยางรถยนต์ ที่ปฎิรูปรูปแบบธุรกิจ จากการจำหน่ายยางรถยนต์ มาเป็นการบริการใช้ยางรถยนต์ อาศัยเทคโนโลยี RFID และ GPS รวมทั้งระบบซอฟต์แวร์ที่บันทึกน้ำหนัก และความเร็วที่รถบรรทุกสินค้าวิ่งบนถนนหลวง  จากต้นทางถึงปลายทาง เพื่อใช้คำนวณค่าบริการใช้ยาง การบริการรูปแบบใหม่นี้ สร้างความประทับใจให้ลูกค้า เป็นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้บริการ และลูกค้าได้อย่างยั่งยืน ยากที่คู่แข่งจะแข่งขันได้
  4. Li & Fung ปฎิรูปรูปแบบการบริหารห่วงโซ่อุปทาน เชื่อมโยงโรงงานกลุ่มใหญ่ของจีน กับกลุ่มลูกค้าทั่วโลก โดยเฉพาะสหรัฐอเมริกา ความสำเร็จของ Li & Fung อยู่ที่ระบบการหาข้อมูล และแบ่งปันข้อมูลกับลูกค้า ตั้งแต่กฎระเบียบการค้าระหว่างประเทศที่แตกต่าง องค์ความรู้เกี่ยวกับกระบวนการผลิต การออกแบบ และการจัดส่งสินค้าข้ามแดน ศักยภาพของ Li & Fung คือความสามารถเชื่อมโยงระหว่างผู้ผลิต และผู้จำหน่ายจำนวนมาก และสร้างทักษะการบริการตลอดห่วงโซ่อุปทาน ที่ช่วยให้กระบวนการจัดหาสินค้า การผลิต และการขนส่ง จากโรงงานสู่ร้านค้าจำหน่าย เป็นไปอย่างราบรื่นและต่อเนื่องในต้นทุนที่ต่ำ

ตัวอย่างทั้งสี่ที่กล่าวข้างต้น เป็นเพียงส่วนย่อยของกลุ่มบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการใช้เทคโนโลยี การสร้างนวัตกรรมเกี่ยวกับกระบวนการ การเชื่อมโยงกับคนกลุ่มใหญ่ ทั้งผู้ผลิต และผู้บริโภค การบริหารจัดการข้อมูล ตลอดจนการสร้างนวัตกรรมการบริการที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงการทำธุรกิจเป็นอย่างมาก ธุรกิจเหล่านี้ อยู่ในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน แต่มีสิ่งที่เหมือนกัน คือ วิสัยทัศน์ที่จะสร้างความโด่ดเด่น และสร้างศักยภาพการแข่งขัน โดยอาศัยเทคโนโลยีและการเชื่อมโยง (Connectivity) เพื่อสามารถเข้าถึงกลุ่มผู้ผลิตและผู้บริโภคได้ในวงกว้าง ใช้ยุทธศาสตร์การร่วมผลิตและร่วมกันสร้างคุณค่า รวมมือกัน และร่วมกันทำ เพื่อรวมเอาความรู้และทรัพยากรจากแหล่งต่าง ๆ ทำให้เกิดมูลค่าที่เป็นประโยชน์ ไม่เฉพาะตัวธุรกิจเอง แต่ให้ประโยชน์แก่ทั้งผู้บริโภค และสังคมโดยรวม และทั้งหมดนี้ ทำอยู่บนพื้นฐานขององค์ความรู้ของวิทยาการบริการ (Service Science)

Monday, December 27, 2010

การสร้างอุปสงค์ด้วยวิธี Digital Connections Scaling

ตอนที่แล้ว เราได้พูดถึงเรื่องผลิตภาพของธุรกิจ (Business Productivity) ว่าในยุคใหม่นี้ ผลิตภาพไม่เพียงแค่คำนึงถึงปัจจัยภายใน ที่เพิ่มผลผลิตจากประสิทธิภาพ (Internal Efficiency) แต่ต้องคำนึงถึงปัจจัยภายนอก ที่เกี่ยวกับทักษะการทำงานร่วมกับลูกค้า และพันธมิตร เป็นผลให้เกิดการขยายผลในเชิง Demand เจาะตลาดถูกที่ถูกทาง และเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายที่แม่นยำ (External Effectiveness) เราได้กล่าวถึงหนังสือที่เขียนโดย  Cheng Hsu ชื่อว่า Service Science (Cheng Hsu, 2009) ซึ่งแนะนำแนวคิดเกี่ยวกับ Digital Connections Scaling
แนวคิดหลักของ Digital Connections Scaling คือการอาศัยไอซีที แปลงข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับสินค้าและบริการให้เป็นข้อมูลคอมพิวเตอร์ (Digital Data) คือการทำ Digitization ข้อมูลดิจิตอลนี้เชื่อมโยงได้ในวงกว้างโดยอาศัยเครือข่ายคอมพิวเตอร์ และเครือข่ายอินเทอร์เน็ต (Connection) เมื่อขอบเขตของการเชื่อมโยงขยายวงกว้างได้ จากชุมชนสู่อีกชุมชนหนึ่ง ทำให้เกิด Scaling ได้ จึงสรุปว่า Digital Connections Scaling เป็นแนวคิดการขยายผลในเชิงตลาดอาศัยเทคนิคการเชื่อมโยงข้อมูลดิจิตอลของสินค้าและบริการ ซึ่งจะนำไปสู่การขยายฐานของอุปสงค์ ซึ่งมีหลักคิดหลักสองแนว คือ

  1. แนวคิดเกี่ยวกับกิจกรรมเชื่อมโยง (Linked Activities) วิทยาการบริการมีหลักคิดอยู่บนพื้นฐานของร่วมสร้างคุณค่า (Value Co-creation) การร่วมผลิต (Co-production) การทำงานร่วมกัน (Collaboration) และการมีส่วนร่วม (Participation) การขยายฐานของอุปสงค์จะเกิดขึ้นได้ เมื่อธุรกิจเปิดเผยและแบ่งปันข้อมูลกับลุกค้าและคู่ค้าอย่างตรงไปตรงมา และเที่ยงตรง สร้างความน่าเชื่อถือ (Information Symmetry) เมื่อมีนโยบายชัดเจน และสนับสนุนด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ ข้อมูลและข่าวสารในรูปดิจิตอลจะแพร่กระจายได้ในวงกว้าง เข้าถึงทุกชุมชนผ่านเครือข่ายสังคม การรับรู้จากคนทั่วไปจะรวดเร็วมาก มาตรการนี้ เมื่อถูกนำมาใช้กับธุรกิจที่เชื่อมโยงสินค้าหรือบริการอื่น ๆ ทั้งเกี่ยวข้องโดยตรง หรือทางอ้อม กับสินค้าหรือบริการหลักของเราเอง (Linked Activities) จะช่วยขยายโอกาสที่เพิ่มมูลค่าของธุรกิจในกลุ่มลูกค้าเดียวกัน ด้วยสินค้าและบริการอื่น ๆ เช่น เริ่มจากธุรกิจหลัก ขายเสื้อผ้าเด็ก เชื่อมโยงสู่อาหารสุขภาพเด็ก การศึกษาเด็ก ธุรกิจของเล่นเด็ก อาหารเด็ก ธุรกิจประกันสุขภาพ และอื่น ๆ อีกมาก กิจกรรมเชื่อมโยงด้วยวิธี Digital Connection Scaling จึงเป็นวิธีสร้างตลาดจากการเชื่อมโยงอุปสงค์ภายใน Life cycle ของสินค้าและบริการ และ Life style ของผู้บริโภค เป็นการสร้างเครือข่ายธุรกิจจากธุรกิจอื่นที่เกี่ยวข้อง และร่วมกันสร้างอุปสงค์ในกลุ่มลูกค้ากลุ่มเดียวกัน
  2. ใช้ Digital Connection Scaling เพื่อหล่อหลอมประสิทธิภาพภายใน กับประสิทธิผลภายนอก เพื่อให้เกิดการเพิ่มผลิตภาพ ธุรกิจส่วนใหญ่เรียนรู้วิธีเพิ่มผลิตภาพด้านการผลิตที่เกิดจากกระบวนการผลิตและการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งถือว่าเป็นประสิทธิภาพภายใน แต่เป็นเพียงครึ่งทางของการมีผลิตภาพทางธุรกกิจโดยรวม ความสามารถในการขยายตลาด หรือ Scaling ให้กว้างไกลในตลาดโลกเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ และไม่ต้องใช้ทรัพยากรมากมายเหมือนในอดีต แต่ต้องมีทักษะด้านไอซีที กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการตลาด หรือที่เกี่ยวข้องกับโซ่อุปสงค์ เป็นเรื่องของบริการที่ต้องให้แก่ผู้บริโภค และมักจะเผชิญกับปัญหาความไม่แน่นอนมาก  เช่นความไม่แน่นอนในเรื่องต้องการของลูกค้า ระดับความพอใจ คุณภาพของการบริการ การรู้เขารู้เราในธุรกิจบริการ และความไม่แน่นอนอื่น ๆ อีกมาก Digital Connections สามารถช่วยแก้ปัญหานี้ได้ ทุกวันนี้ ธุรกิจเริ่มใช้ Weblogs หรือ Blogs เป็นเครื่องมือเพื่อนำเสนอข้อมูลและความรู้ เกี่ยวกับสินค้าและบริการ แทนการโฆษณาชวนเชื่อเหมือนในอดีต เราอาศัยเครือข่ายสังคมเพื่อเข้าถึงชุมชน เพื่อเรียนรู้ความต้องการและพฤติกรรมของผู้บริโภค เพื่อรู้ว่าเขาชอบหรือไม่ชอบอะไร ทั้งที่เกี่ยวกับสินค้าและบริการของเราเอง หรือของคู่แข่ง เราอาศัยเครือข่ายอินเทอร์เน็ต โดยเฉพาะ Web 2.0 เพื่อปฎิสัมพันธ์ และรับฟังความคิดเห็นจากชุมชน ทั้งหมดนี้ ทำให้ธุรกิจสามารถปรับปรุงจุดอ่อน และส่งเสริมจุดแข็ง เพื่อไปสู่เป้าหมายการเพิ่มผลิตภาพในที่สุด

Digital Connections Scaling เป็นวิธีหนึ่งที่ถูกนำมาใช้ เพื่อออกแบบธุกริจ โดยเน้นการเพิ่มกิจกรรมที่จะสร้างคุณค่าจากการบริการให้แก่ลูกค้า ตัวอย่างเช่น ธุรกิจจำหน่ายหนังสือของ Amazon.com ได้ออกแบบบริการใหม่ ๆ เช่น การชำระเงินผ่านบัตรเครดิตที่สะดวก การแนะนำหนังสือด้วยเทคนิคเว็บเชิงความหมาย (Semantic Web) การบริการตรวจดูสถานภาพของการส่งมอบหนังสือ บริการความสะดวกตลอดกระบวนการสั่งซื้อ และอื่น ๆ อีกมาก เป็นตัวอย่างของ Digital Connections Scaling ที่ดี และเป็นผลให้เกิดการปฎิรูปรูปแบบการจำหน่ายหนังสือโดยสิ้นเชิง (Business Transformation) ทั้งหมดนี้ ถือได้ว่า เป็นแนวคิดในด้านนวัตกรรมการบริการที่อาศัยเทคโนโลยี และการเชื่อมโยงโดยเครือข่ายคอมพิวเตอร์ เพื่อการเข้าถึงตลาด ขยายผล และเพิ่มผลิตภาพโดยรวมให้แก่ธุรกิจ เป็นนวัตกรรมการบริการในระดับแดน 3 (Domain 3) ตามที่ได้กล่าวนำไว้ในบทความตอนที่ว่าด้วย ยุทธศาสตร์เกี่ยวกับนวัตกรรมการบริการ

เราจะพูดถึงนวัตกรรมการบริการในแดนที่ 4 คือ การปฎิรูปธุรกิจด้วยบริการ ในตอนต่อไป

Sunday, December 12, 2010

นวัตกรรมการบริการอาศัยการเชื่อมโยงเพื่อขยายตลาด

คงจำกันได้ว่า เราได้พูดถึง นวัตกรรมการบริการในแดนที่ 1 (Domain 1) ว่าเป็นการคิดค้นวิธีบริการ เพื่อให้เกิดผลิตภาพในเชิงธุรกิจโดยอาศัยเทคโนโลยี และการเชื่อมโยงแบบพอเพียง เช่นใช้บริการ e-Catalog ให้ลูกค้าค้นหาสินค้าผ่านอินเทอร์เน็ต หรือระบบบริการเอทีเอ็ม อำนวยความสะดวกต่อการเบิกเงินสด หรือระบบบริการหลังการขาย เช่น การบำรุงรักษาอุปกรณ์เครื่องจักร ผ่านระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ เป็นลักษณะสร้างการบริการสนับสนุนธุรกิจหลัก  Core services หรือ Core products ด้วยวิธีสร้างความสะดวกและสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นให้แก่ลูกค้า ส่วนใหญ่เป็นงานบริการที่จัดเป็นประเภทปฎิสัมพันธ์กันกับผู้บริโภค (Customer encounter หรือ Moment of truth)  สำหรับนวัตกรรมการบริการในแดนที่ 2 (Domain 2) เราได้พูดถึงการอาศัยเทคโนโลยีระดับสูง สร้างมูลค่าใหม่ ๆ ให้แก่ผู้บริโภค ผู้ผลิตจะต้องมีหน่วยงานวิจัยและพัฒนาที่มีสมรรถนะสูงมาก ตัวอย่างเช่น General Motors ผลิต Smart Windshield ให้ผู้ขับรถ สามารถมองเห็นขอบถนนในขณะที่มีทัศนวิสัยที่ไม่ดี สำหรับนวัตกรรมการบริการในแดนที่ 3 (Domain 3) ที่จะกล่าวต่อไปในบทความตอนนี้ เราจะพูดถึงการทำนวัตกรรมการบริการโดยอาศัยการเชื่อมโยงกับกลุ่มผู้บริโภคและชุมชน ผ่านอินเทอร์เน็ต และเครือข่ายสังคม (Social networks) โดยมีเจตนาเพื่อการขยายตลาดและเข้าถึงผู้บริโภคได้ในวงกว้าง (Market Reach)

 เราต้องไม่สับสนว่า "กิจการบริการ" ไม่เกี่ยวข้องเฉพาะกับธุรกิจในภาคบริการเท่านั้น กิจการบริการหมายถึงกิจการเกี่ยวกับธุรกิจทั้งภาคบริการ และภาคการผลิต บริการถูกใช้เป็นเครื่องมือส่งเสริมการขายสินค้าทั้งบริการและผลิตภัณฑ์ได้ ตัวอย่างของ Amazon.com ถือได้ว่าเป็นธุรกิจบริการที่สนับสนุนการขายหนังสือ ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ การบริการเช่าซื้อ ถือเป็นกิจการบริการที่ส่งเสริมการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ เช่นรถยนต์ ดังนั้น นวัตกรรมการบริการอาศัยการเชื่อมโยงเพื่อขยายตลาด จึงเป็นการคิดค้นหาวิธีให้บริการ เพื่อส่งเสริมการขายทั้งสินค้าและบริการในวงกว้าง เพื่อการขยายตลาดนั่นเอง แต่ก่อนอื่น เรามาทำความเข้าใจกับความหมายของผลิตภาพ และอุปสงค์กันก่อน

เมื่อเราพูดถึงนวัตกรรมการบริการในแดนที่ 1 เมื่อครั้งก่อน เราพูดถึงการใช้การบริการเพื่อเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) ของธุรกิจ  ในภาคการผลิตสินค้า เราจะเน้นการเพิ่มจำนวนผลผลิต (Quantity) โดยใช้ทรัพยากรให้น้อยที่สุด แต่สำหรับกิจการด้านบริการ ผลิตภาพไม่ได้ขึ้นอยู่ที่จำนวนสินค้า หรือบริการที่สามารถผลิตได้เท่านั้น แต่ยังต้องขึ้นอยู่กับคุณค่า คุณภาพ และความพอใจของผู้บริโภคด้วย นักวิชาการพยายามหาวิธีวัดผลิตภาพของบริการที่เหมาะสม (อ่านรายงาน Productivity in Service) บ้างแนะนำให้วัดด้วยวิธีดูผลลัพธ์ในเชิงผลกำไร บ้างให้วัดด้วยการเปรียบเทียบมูลค่าสินค้าและบริการที่ผลิต ต่อทรัพยากรที่ใช้ไป นักวิชาการบอกว่า ในภาคการผลิตนั้น ผลิตภาพถูกวัดที่ประสิทธิภาพ (Efficiency) ของกระบวนการผลิต และการควบคุมการใช้ทรัพยากร ซึ่งถือว่าเป็นประสิทธิภาพภายใน (Internal efficiency) และแนะนำว่า สำหรับงานบริการ ให้วัดประสิทธิภาพภายนอก ซึ่งหมายถึงการจัดการกับลูกค้าให้เกิดคุณค่าและสร้างความพึงพอใจ (External efficiency) ซึ่งที่จริง ก็คือวัดที่ประสิทธิผล (Effectiveness) นั่นเอง ถึงแม้เราจะมีประสิทธิภาพมาก ที่จะผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ ในจำนวนมาก ด้วยต้นทุนที่ต่ำ แต่ถ้าสินค้ามีรูปแบบไม่ทันสมัย ขายไม่ได้ ถือได้ว่า เราไม่มีผลิตภาพเลย คือไม่มีประสิทธิผล นั่นเอง ดังนั้น เมื่อคำนึงถึงงานบริการเป็นส่วนหนึ่งของสมการ เราจึงต้องคำนึงถึง "อุปสงค์ (Demand)" ด้วย

Demand เป็นสิ่งที่ต้องสร้างขึ้น ธุรกิจจะสร้าง Demand ได้ ต้องเข้าใจผู้บริโภค ต้องเข้าใจตลาด จึงจะผลิตสินค้าและบริการตรงความต้องการของผู้บริโภคและตลาด  ธุรกิจต้องเข้าไปอยู่กับชุมชน ทำตัวเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน ต้องสร้างความเชื่อมโยง (Connection)  วิธีเชื่อมโยงที่มีประสิทธิผลที่สุด (Connectivity) ในทุกวันนี้คงไม่มีอะไรเหนือกว่าการใช้เทคโนโลยีเครือข่ายสังคมและอินเทอร์เน็ต ถ้าทำสำเร็จ เราจะช่วยสร้างอุปสงค์ หรือ Demand ได้มาก เมื่อเราสร้างอุปสงค์ได้ด้วยวิธีใช้ทรัพยากรน้อย เมื่อบวกกับผลิตภาพการผลิตที่ดีอยู่แล้ว ก็ถือได้ว่าผลิตภาพในเชิงบริการ (Service Productivity) อยู่ในเกณฑ์ดีด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราวัดผลิตภาพของการผลิตด้วยการวัดจำนวนที่ผลิตได้ต่อปริมาณของทรัพยากรที่ใส่เข้าไปในระบบ การวัดผลิตภาพของการบริการที่สนับสนุนการจำหน่าย เราวัดที่ความสามารถสร้างจำนวนประชากรที่อาจเป็นลูกค้า หรืออุปสงค์ (Demand) นั่นเอง แต่เรามีวิธีสร้างบริการด้วยวิธีเชื่อมโยงลักษณะใด จึงเป็นการเพิ่มผลิตภาพที่ดีได้

Cheng Hsu ในหนังสือ ชื่อว่า Service Science (Cheng Hsu, 2009) ได้แนะนำแนวคิดเกี่ยวกับ Digital Connections Scaling หมายความว่า ถ้าเราหาวิธี Digitize สินค้าหรือบริการได้ เราย่อมจะสามารถเชื่อมโยงสินค้าและบริการให้เข้าถึงชุมชนได้ (Connection) และเมื่อเราเชื่อมโยงกับชุมชนได้ เราก็โอกาสที่จะสร้างอุปสงค์ หรือขยายผลได้ (Scaling) เป็นแนวคิดของการสร้างอุปสงค์ (Demand) ที่อาศัยเทคนิคของ Digitally connections ซึ่งเป็นวิธีที่น่าสนใจมาก เราจะพูดถึงเรื่องการสร้าง Demand ด้วย Digital Connections Scaling และความเชื่อมโยงกับ Service Science ในตอนต่อไป

เมื่อมองย้อนไปในอดีต ตัวเร่งของการพัฒนาเศรษฐกิจ คือความสามารถเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) หรืออีกนัยหนึ่งคือการขยายผลิตผล (Scaling) ด้วยวิทยาการ และวิศวกรรม ที่นำเราไปสู่มาตรฐานการผลิต การควบคุมคุณภาพ จนถึงความสามารถในการทำ Mass production ได้ ทางด้านการบริหารธุรกิจก็เช่นกัน เรามีวิทยาการที่นำเราไปสู่การพัฒนากลยุทธ์ด้านบริหารต่าง ๆ ที่ช่วยให้เพิ่มผลิตภาพได้ แต่สำหรับการ “บริการ” ที่เป็น Digitally connected service นั้น การเพิ่มผลิตภาพจะมีหลักคิดอย่างไร ยังเป็นเรื่องใหม่ที่ต้องขบคิดกันต่อไป อย่างไรก็ตาม ความสลับซับซ้อนของบริการอยู่ที่ Co-creation ซึ่งหมายถึงการร่วมสร้างคุณค่าภายในกระบวนการให้บริการระหว่างผู้ให้บริการและผู้รับบริการ เพราะผู้รับบริการสองคน จะมีรสนิยมไม่เหมือนกัน การบริการจึงมักจะออกไปในลักษณะ Customization ในทำนองเดียวกัน ผู้ให้บริการสองคน ก็มีอุปนิสัย และภูมิหลังไม่เหมือนกัน จึงยากที่จะกำหนดเป็นกระบวนการผลิตบริการที่มีมาตรฐาน ที่จะช่วยนำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพได้เหมือนกับการผลิตสินค้า เรายังขาดวิทยาการ ที่จะช่วยให้งานบริการชนิดเดียวกัน ใช้ความรู้และทักษะที่เหมือนกัน ให้ไปสู่การได้งานบริการที่มีคุณภาพแบบเดียวกัน หรือใกล้เคียงกันได้ ผลิตภาพที่เกิดจาก Knowledge workers สิบคนไม่ยืนยันว่าจะได้ผลมากกว่าทำด้วยคนเพียงคนเดียว  การใช้ไอซีที เป็นวิธีเดียวที่รู้ว่าสามารถเพิ่มผลิตภาพได้ เราได้พิสูจน์มาแล้วจากการบริการภาคการเงินการธนาคาร ดังนั้น การปฎิรูปการบริการ มุ่งเข้าหา Digitally connected service เพื่อเพิ่มผลิตภาพจึงเป็นเป้าหมายหลัก และเป็นเรื่องที่จะพูดคุยกันในตอนต่อไป